알아두면 쓸모 있는 경영 이야기

사람을 크게 4가지 유형으로 구분하는 매트릭스가 있습니다. 지식측면과 성실함을 기준으로 분류하는건데, 1. 유식하고 부지런한 유형 2. 유식하나 게으른 유형 3. 무식한데 부지런한 유형 4. 무식하고 게으른 유형 이 4가지 유형 중 바람직한 리더는 어떤 유형일까요? 결론부터 말하자면, 2번 유형이랍니다. 이유는 리더가 모든 것을 만기친람하는 경우는 단기적인 효율성을 제외하고는 그다지 조직을 성장시키지 못할 뿐 아니라 개인의 수준이 바로 조직의 수준이 되기 때문에 한계가 바로 드러납니다. 1번 유형은 전형덕인 참모의 덕목입니다. 가장 나쁜 유형은? 3번입니다. 4번 유형은 무능하나 조직에 해악을 끼치지 않지만, 3번은 무식과 무능으로 조직을 망가뜨리는 인물이지요. 조직에서 3번 유형의 리더가 수장이 되는 ..

비즈니스 커뮤니케이션의 가장 중요한 목적은 신뢰를 구축하는 데 있다. 리더가 의사소통에만 몰두하기 전에 먼저 자신이 전달하고자 하는 메시지가 조직에서 원하는 것과 일치하는지를 먼저 확인할 필요가 있다. 메시지를 개발하는 일은 이야기의 내용, 그리고 그 이야기를 하는 방식과 관련이 깊다. 여기서 명심해야 할 중요한 사항은 기억에 남을만한 리더십 메시지는 다음 특성을 갖추고 있어야 한다는 사실이다. (1) 나의 주된 목적을 이해시키고 이를 분명히 밝힌다. (2) 모든 사람이 암묵적으로 묻는 질문인 "왜 그러냐?"에 대답이 되는 것이어야 한다. (3) 4 "I" (Inform - Involve - Ignite - Invite)를 활용해야 한다. (4) 커뮤니케이션 전략을 수립한다. (5) 전자방식의 커뮤니케이..

정의 과정자문(Process Consultation)은 조직에서 서로 돕는 관계를 수행하는 일반적인 모델이다. 이는 관리자와 직원들, 그리고 집단으로 하여금 커뮤니케이션이나 개인간의 관계, 집단의 성과, 리더십 등과 같은 조직 내부의 절차(Process)들을 평가하고 개선할 수 있도록 돕기 위한 것이다. Schein은 효율적인 컨설턴트와 관리자는 ‘다른 이들이 정해 놓은 목표를 달성하고 일이 잘 처리되도록 도와주는 사람’이라고 말한다. Process Consultation은 이러한 조력관계를 형성하는 접근방식이다. 이는 그 도움을 받는 이들로 하여금 문제를 인식하고 해결할 수 있는 기술과 전문적 지식을 습득하여 그들 스스로 문제를 분석하고 해결해 나가도록 도와주고자 하는 접근방법인 것이다. 의뢰인으로 하..

20퍼센트 클럽, 지속적인 성공을 보장한다 20퍼센트에 해당하는 사람들이 있다. 그들은 능력, 노력, 성실함, 유력한 지인, 그리고 어느 정도의 행운 덕분에 대단한 성공을 지속적으로 거두고 있다. 시간이 지나면서 부딪치는 어려움을 현명한 방식으로 이겨내 탁월한 성과를 이루어냈다. 그들은 계속 더 창조적이고, 유연해지며, 포괄적으로 되어간다. 우리는 어떤 확신도 없이 직장생활을 시작했다. 그래서 성과와 만족의 수준이 지속적이지 못한 경향이 있다. 성공을 경험할 때조차도 많은 사람들은 이른바 ‘협잡꾼 증후군’을 겪게 된다. 이는 성공의 결과가 남들이 말하는 만큼 좋지 않다고 생각하고, 또 제대로 성공을 이루어내는 방법을 완전히 알지 못하면 성공을 되풀이할 수 없다고 의심하는 현상을 말한다. 80퍼센트에 해당..

자신과 맞는 파트너와 일하라. 주변을 살펴보면 성공과 파트너십이 얼마나 많은 상호관계를 맺고 있는지 알게 될 것이다. 제퍼슨과 제임스 매디슨의 예를 보자. 제퍼슨은 실제 상황에서 대립적인 논쟁을 싫어했고, 정당정치의 신랄함과 날카로운 비판을 경멸했다. 논쟁을 싫어하는 정치가는 심한 약점을 가졌다고 볼 수 있지만 제임스 매디슨과 같은 파트너가 있다면 이야기는 달라진다. 매디슨은 제퍼슨만큼 이지적인 사람이지만, 제퍼슨과는 다른 종류의 지성인이었다. 그는 날카로우며 실용적인 사상가로서 논쟁을 즐기는 사람이었다. 그는 거의 화를 내지 않으면서 조용하게 결정을 내리는 것을 좋아했다. 오늘날 자신만의 매디슨을 발견한 제퍼슨과 같은 사람을 어디서든 발견할 수 있다. 애플사의 스티븐 잡스와 스티브 워즈니악, 오라클의 ..

효율적으로 행동하는 혹은 불가능해 보이는 것을 실제로 해내는 관리자들은 단순한 동기부여보다는 에너지와 집중력의 결합에 의지한다. 에너지는 개인적으로 헌신하는 자세와 구체적인 업무에 대한 실제 참여도에 의해 증폭된다. 에너지는 압박이 심한 상황에서 신속하고 효과적인 행동을 취할 수 있게 해준다.에너지를 가진 사람들은 업무에 대한 접근에 있어서 긍정적이고 혁신적이다. 집중력은 요구되는 목적이나 특정한 결과를 연계해주는 필수적인 에너지다. 집중력을 가진 사람들은 복잡한 장애물이 있는 상황에서도 업무에 집중할 수가 있다. 집중력은 규율과 완고함 사이의 균형점이다. 흥분형 관리자들은 에너지는 많지만 집중력이 부실하다. 지연가형 관리자들은 에너지 수준은 낮고 집중력은 크게 부족하거나 아예 없다. 무관심형 관리자의 ..