조직개발 기법: 과정자문 (Process Consultation)

정의

과정자문(Process Consultation)은 조직에서 서로 돕는 관계를 수행하는 일반적인 모델이다. 이는 관리자와 직원들, 그리고 집단으로 하여금 커뮤니케이션이나 개인간의 관계, 집단의 성과, 리더십 등과 같은 조직 내부의 절차(Process)들을 평가하고 개선할 수 있도록 돕기 위한 것이다. Schein은 효율적인 컨설턴트와 관리자는 ‘다른 이들이 정해 놓은 목표를 달성하고 일이 잘 처리되도록 도와주는 사람’이라고 말한다. Process Consultation은 이러한 조력관계를 형성하는 접근방식이다. 이는 그 도움을 받는 이들로 하여금 문제를 인식하고 해결할 수 있는 기술과 전문적 지식을 습득하여 그들 스스로 문제를 분석하고 해결해 나가도록 도와주고자 하는 접근방법인 것이다.

의뢰인으로 하여금
그들이 처한 상황에서 발생하는
Process를 인지하고 이해하며
잘 수행할 수 있도록 돕는
컨설턴트의 일련의 활동들

Schein은 Process Consultation을 ‘의뢰인으로 하여금 그들이 처한 상황에서 발생하는 Process를 인지하고 이해하며 잘 수행할 수 있도록 돕는 컨설턴트의 일련의 활동들’이라고 정의한다. Process Consultation은 의사와 환자의 관계와 같이 어떤 뚜렷한 해답을 제시하는 식의 도움을 제공하지는 않는다. Process Consultation은 집단과 구성원들의 활동을 관찰하기 보다는 그들 스스로 문제의 성격과 범위를 분석하고 해결방법을 찾을 수 있도록 돕는다.

진행절차

Process Consultation이 진행될 때 이들의 시기는 명확히 구분되지는 않는다. 왜냐하면 이들 모두 Intervention의 한 형태이기 때문이다. 단지 어떤 집단 구성원들과 사전 인터뷰를 시행하는 것만으로도 Intervention이 일어날 수 있다. 인터뷰에 참여함으로써 구성원들은 상황을 새로운 시각으로 볼 수 있게 되는 것이다.

개입영역

  Process Consultation은 5가지 중요한 조직 내 Process를 다룬다.

(1) 커뮤니케이션
(2) 집단 구성원들의 기능적 역할
(3) 집단의 문제해결과 의사결정 방법
(4))집단 규범의 발전과 성장
(5) 리더십과 권위의 사용

(1) 커뮤니케이션

  Process Consultation의 한가지 관심영역은 커뮤니케이션의 성격과 유형으로 공개적, 비공개적 커뮤니케이션에 있어서 누가 누구에게 이야기하고 얼마나 오랜 시간, 얼마나 자주 이야기하는가 하는 것들이다. 컨설턴트는 종종 누구에게 얼마나 자주 이야기하는지 시간을 기록함으로써 그 유형을 분석한다.

사례) 회의에서 자주 발생하는 예이다.

한 회사의 관리자가 회의를 소집했다. 컨설턴트는 이 회의에서 구성원의 발언시간을 기록하였다. 그 회의에서는 회의를 소집한 관리자를 제외하고 가장 긴 시간 이야기한 사람의 발언시간이 1분이었으며 그나마도 차상위자였다. 컨설턴트는 관리자에게 그가 다른 사람들의 말을 끊었다고 알려주기 보다는 부하직원들이 발언하려고 한 횟수와 그들이 발언하도록 주어진 시간이 얼마였는지를 인용하며 피드백했다.

개인이나 집단이 피드백을 받아들일 준비가 되기 전까지 컨설턴트의 피드백은 반드시 묘사적인 것으로 사실을 설명하는 차원에 머물러야 하며 (좋고 나쁨을) 평가하는 피드백이 돼서는 안 된다.

  시간을 측정하면서 컨설턴트는 누가 발언을 하고 누가 방해했는지를 기록할 수 있다. 일반적으로 회의 중에 특정 몇 사람들은 침묵을 지키고 있음을 발견할 수 있는데 이런 경우는 사실상 그들이 어떤 말을 하려고 하였으나 다른 사람의 방해를 받아 못하는 경우가 많다. 발언기회를 억제하는 이런 방해는 커뮤니케이션을 단절시키고 회의의 참여도를 떨어뜨리는 지름길이다.

사례) 때때로 신체언어(Body Language)나 다른 비언어적인 행동들이 매우 유용하게 활용된다. 또 다른 유형의 회의를 예로 들 수 있다.

한 간부가 회의를 소집했다. 회의는 초반부터 치열한 논의로 시작되었다. 그러나 곧 차상위자가 이를 깨뜨리며 말했다. “이것은 문제해결을 위한 회의이지입씨름을 하자는 것이 아닙니다.” 계속해서 간부가 말을 이어 나가자 다른 14명의 구성원들은 집중하는 것처럼 보였다. 그러나 25분간 그들 모두는 팔짱을 낀 채 뒤로 기대어 있었다. 이것은 간부의 말에 대해 전원이 무관심하고 듣고 있지 않다는 명백한 표현이었다. 이때 간부가 말했다. “우리는 여러분의 아이디어를 얻는데 흥미를 가지고 있습니다.” 10초 동안의 이 말 한 마디가 나오자 구성원들은 팔짱을 풀고 앞으로 다가 앉았다. 이제 그들도 참여하고 있다는 뚜렷한 표시였다.

  커뮤니케이션 Process는 종종 두 가지 형태로 발생하기도 한다. 겉으로 말하자면 공개적 커뮤니케이션과 비공개적인 커뮤니케이션 즉, 실제로 뜻하는 커뮤니케이션이 그것이다. 때때로 말하는 것과 의미하는 것이 다른 이중적인 커뮤니케이션이 나타나기도 한다. Luft는 이러한 현상을 조하리의 창(Johari’s Windows)이라 불리는 것으로 설명하였다.

조하리의 창에서 보면 어떤 개인의 문제들은 자신과 타인에게 모두 인지되어 있다(제1영역). 때로 사람들은 그 자신은 인지하고 있는 개인적인 문제를 다른 이에게 숨기는 경우도 있다(제2영역). 사람들은 그들 자신과 직장 내 다른 사람들에 대해서 정말로 안전하고 믿을 만하다고 느끼기 전까지는 자신의 영역을 다른 사람과 나누기 꺼려한다. 이는 자신의 느낌을 드러내면 상처를 받거나 무례한 반응을 얻게 될까 두려워하기 때문이다. 이런 생각들은 커뮤니케이션을 더욱 단절시킨다.

제3의 영역은 개인이 알지 못하나 다른 사람들에게는 명백하게 인식되고 있는 개인의 문제들을 말한다. 예를 들어 어떤 사람이 “나는 화나지 않았어”라고 외치며 문을 쾅 닫고 나가다거나 “나는 전혀 당황하지 않았어”라고 말하는데 얼굴이 온통 벌겋게 달아올라 있다거나 하는 경우가 그런 것이다. 전형적으로 제3의 영역에 나타난 커뮤니케이션은 이중 메시지를 담고 있는 것이다.

사례)

정기적으로 출장을 다니는 한 팀장이 그의 부하직원에게 자신이 없는 동안 팀의 기능을 대표하여 의사결정을 내리라고 지시하였다. 그 부하직원은 어찌되었든 시종일관 이 일을 하는 것을 꺼리고 있었다. 컨설턴트가 듣기에 관리자는 실제로 “내가 없는 동안 내 대신 의사결정을 하게. 그러나 그것은 내가 있었더라면 마땅히 그렇게 했을 그런 의사결정이어야 하네”라고 지시하였던 것이다.

몇 번의 Process Consultation 회의에 참가한 이후 팀장은 자신이 이중적인 메시지를 주고 있었음을 이해하게 되었다. 그 팀장은 다른 사람들의 의사결정을 받아들이기 위해 노력하였으며 팀원들과 개인 관리자들과 함께 목표에 의한 관리(MBO)를 활용하게 되었다.

  제4영역은 자신과 타인에게 모두 드러나지 않은 개인의 측면을 말한다. 이는 Process Consultation의 범주를 벗어난 것이기 때문에 컨설턴트는 이를 제외한 3개 영역에 초점을 맞춘다. 컨설턴트는 사람들로 하여금 타인들이 그들을 어떻게 느끼는지 알고 제3영역을 줄여 나갈 수 있도록 도와준다. 또한 타인에게 피드백을 하여 제2영역을 줄여갈 수 있도록 도와준다. 이 두 가지 영역의 넓이를 줄여가고 자신과 타인이 모두 인지하고 있는 제1영역을 넓혀감으로써 커뮤니케이션 과정을 개선할 수 있다.

작업집단의 분위기는 특히 제2영역의 크기에 막대한 영향을 준다. Gibb은 이 분위기를 대략 지지적인 것과 위협적인 것의 두 가지로 말하였다. 위협적인(받아들이는 사람을 방어적이 되게 하는) 분위기는 몇 가지 유형이 있을 수 있으며 각각에 대응되는 지지적인 분위기도 있다.

● 평가적인 분위기 Vs 묘사적인 분위기: 평가적인 피드백은 듣는 사람을 경계하게 만든다. 그러나 만일 그 피드백이 보다 묘사적이고 사실적인 것이라면 듣는 사람으로 하여금 그 피드백의 객관성을 높이고 스스로 잘못된 점을 찾을 수 있는 기회를 제공할 것이다.

● 일방적 조정 Vs 문제의 공감대 형성: 다른 사람을 일방적으로 조정하려 하는 것은 그 사람을 방어적으로 만든다. 이와 대조적으로 문제에 대한 공감을 형성시키면 듣는 사람이 하급자라는 인식을 주지 않기 때문에 지지를 얻을 수 있다.

● 전략적 행동 Vs 자발적 행동: 전략이라는 것은 어느 정도 ‘조작되었다’는 느낌을 준다. 자발적인 행동을 이끌 수 있을 때 방어적 행동을 줄일 수 있다.

● 우월성 Vs 평등성: 어떤 한 사람이 감독자의 역할을 하는 한 다른 사람들에게는 방어심을 야기시킨다. 반면, 평등은 함께 문제를 해결할 수 있게 해 준다.

● 확정성 Vs 임시성: 독단적인 사람일수록 사람들을 방어적으로 만든다. 이에 반해 임시적이고 유동적인 결정은 사람들이 상황에 대해 조정능력을 갖게 하고 협조하려는 가능성을 증진시킨다.

(2) 집단 구성원들의 기능적 역할

  컨설턴트는 집단 구성원 개개인이 알고 있는 역할에 대해 자세히 알고 있어야 한다. 기존에 있는 사람이나 새로 집단에 들어온 사람 모두 집단의 목표를 성취하는 과정에서 개인의 욕구를 충족할 수 있도록 개인의 정체성과 영향성, 권력 등을 확립할 필요가 있다. 개인의 필요나 권력 쟁취를 우선시하는 것은 그룹의 효율성을 극도로 저하시킨다. 그러나 또한 이러한 개인적 요구를 표출할 수 없다면 그 집단은 생산적일 수 없다. 그러므로 컨설턴트는 이러한 요구들이 조화롭게 표출되고 해소될 수 있도록 도와야 한다. 감정이라는 것도 하나의 요인이다. 그러나 종종 사람들은 이를 부차적인 문제로 간주하고 회피하곤 한다. 주로 리더가 “사실에 대해서만 얘기합시다.”라고 집단에게 말한다. 이는 구성원들의 감정적인 요구들이 충족되지 못하고 있으며 실제 이러한 요구들이 관련성이 없는 것으로 경시되고 있다는 표시이다.

효율적인 집단이 되기 위해서는 다음의 두 가지 기능이 잘 수행돼야 한다.

▶업무수행과 관련된 행동들(Task Function)로서 정보를 찾고 공급하는 것, 임무수행에 힘쓰고 협동하는 것, 그리고 활동을 평가하는 등의 행동.

▶집단을 유지하는 기능으로서(Group Maintenance Function) 집단을 결속력 있는 팀으로 묶고, 동기를 부여하고 조화롭게 하며 갈등을중재하고, 팀 내 규범을 수립하고 관찰하는 모든 활동.

대부분의 비효율적인 집단은 팀 유지적 기능이 부족하다. 그렇기 때문에 Process 컨설턴트가 필요한 것이다. 컨설턴트는 회의의 일부에 이런 기능상의 문제를 논의할 것을 제안하거나 집단구성원들의 심리상태를 주기적으로 진단함으로써 도움을 줄 수 있다. Schein은 Process Consultation의 가장 기본적인 목적이 전문가로서의 역할수행이 아니라, ‘집단으로 하여금 그들의 현상을 공유하고 그들 고유의 절차를 분석하는 학습을 보다 잘 할 수 있도록 돕는 것’이라고 강조한다. 그는 또한 ” Process Consultant가 집단에게 분석할 시간을 주는 것 뿐만 아니라 그들이 자신의 Process에 대해 명확히 설명하고 이해할 수 있게 하는 것이 중요하다.”고 말한다. 그렇게 하지 않는다면 그 집단은 태만해지고 전문가에게 의존하려 할 것이다. 다시 말해서 컨설턴트의 가장 중요한 역할은 집단이 ‘그들만의 process’를 명확히 인식하도록 돕는 일이다.

집단으로 하여금 그들의 문제를 분석하고 이해하게 하기 위해서 컨설턴트는 설문지를 만들어 활용할 수 있다. 설문은 집단회의 도중에 간단히 활용할 수 있다. 보다 개방적인 분위기인 경우에는 종종 설문에 몇 가지 자신들이 원하는 정보를 얻을 수 있는 질문들을 추가하자는 의견이 나올 수도 있다. 이런 때에는 즉석에서 의견을 수용하고 몇 가지 질문들을 추가하여 설문을 실시한 뒤 이를 토론한다. 이러한 과정은 문제점을 표출시키고 의뢰인 스스로 문제를 정의하고 분석하기 위한 체계(Client System)를 만들 수 있게 한다.

(3) 집단의 문제해결과 의사결정 방법

  보다 효율적이 되기 위해서 집단은 문제를 정의하고 대안을 도출하고 의사결정을 내린다. 이 과정 중에서 처음 부분이 가장 중요하다. 집단은 종종 업무와 관련된 문제와 개인적인 문제들을 구분하지 못한다. Process 컨설턴트는 집단의 부석 작업을 돕고 너무 성급한 결론이 도출되지 않게 하여 다른 몇 가지 대안을 제시하기도 한다.

사례)

한 컨설턴트가 3시간가량의 회의가 녹음된 테이프를 분석해 줄 것을 요구받았다. 테이프를 들은 결과 그 집단은 제안들을 너무 쉽게 거절하고 있었고 이것이 전체 집단의 Process를 심각하게 저해하는 것으로 나타났다. 한 사람이 회의 도입부에 제안을 했고 이는 곧바로 한 관리자에 의해 저지되었다 그는 다음 시간 동안 수차례 그의 주장을 되풀이하였으나 번번히 곧바로 거절당했다.

두번째 시간 동안 이 사람은 시종일관 다른 모든 아이디어들에 대해 비판적인 자세로 일관하였다. 결국 두 시간이 다 되어갈 때쯤 그는 다시 자신의 제안을 들고 나왔다. 이번에는 충분히 토의된 후 그 사람이 납득할 만한 이유로 거절되었다.

세번째 시간 동안 이 사람은 집단에서 가장 생산적인 사람 중 하나였다. 그른 건설적인고 값진 많은 아이디어와 제안을 내놓았다. 더욱이 그는 다른 사람들의 제안을 잘 종합하고 수정하여 유용한 새로운 아이디어를 냈다. 그의 첫번째 제안이 충분히 토의되기 전에는 아니었으나(더욱이 그의 첫 제안이 마침내 거절되기는 하였으나) 그는 진정 집단에서 가장 건설적인 일원이었다.

  문제가 일단 정의되고 나면 의사결정이 행해진다. 그리고 Process 컨설턴트는 주어진 상황 하에서 어떤 의사결정 절차가 가장 효율적인 것인지 분석하도록 도와줄 뿐만 아니라 각각의 의사결정 과정에서 어떻게 결론을 내려야 할지 이해하게 돕는다. 의사결정 유형의 한가지는 제안을 무시하는 것이다. 예를 들어, 한 사람이 한 의견을 내놓았고 그것이 미처 토의되기 전에 다른 사람이 또 다른 의견을 내놓는 경우가 그렇다. 또 다른 의사결정 방법은 권위적인 방법으로 의사결정 권한을 사용하는 것이다. 때때로 결정은 극소수에 의해 결정된다. 사장이 혼자 결정을 내리고 그에 대해 몇몇 응하는 사람들의 동의를 얻는 경우가 그러하다. 이때 침묵하는 것은 종종 동의로 간주된다. 의사결정은 또한 다수의 의견을 얻어 결정되기도 하는데 전원의 합의를 얻거나 무기명으로 동의자수를 파악하는 방법 등이 있다. 무기명 투표에 의한 의사결정은 특정 환경에서는 매우 이상적이나 때로는 시간과 비용의 문제를 고려해야 한다.

(4) 집단의 규범과 성장

  일정 기간 여러 사람이 함께 일하는 집단에서는 어떤 것이 좋고 나쁜 것인지, 무엇은 해도 되고 무엇은 금지되는지, 어떤 것이 옳고 그른 것인지에 대한 집단내부적인 규범과 행동의 규칙들이 생겨나게 된다. 집단 구성원들이 자유롭게 그들의 생각과 느낌을 드러낼 수 있는 집단은 규범이 명확하게 나타날 것이고 집단 구성원들이 그들의 생각이나 의견과 모순되게 행동할 때 (주로 더 권력 있는 자 앞에서) 규범은 모호해진다. Process 컨설턴트는 집단이 그들의 규범을 이해하고 명확히 말할 수 있게 하며 그 규범이 도움을 주는 것인지 부적절한 것이지 결정해 주는 역할을 한다. 그럼으로써 그들이 처한 상황을 잘 다루고 성장시켜 나갈 수 있으며 그들이 가진 경험과 자원을 가장 효율적으로 활용하게 한다.

(5) 리더십

  Process 컨설턴트는 집단이 서로 다른 리더십을 이해하고 대응할 수 있게 하며 리더로 하여금 주어진 상황이 요구하는 리더십 유형으로 자신을 맞춰 갈 수 있도록 도울 수 있다. 그러기 위해서 리더는 자신의 행동과 그에 대한 집단 구성원들의 반응에 대해서 보다 잘 알아야 한다. 리더가 다른 대체적 행동들에 대해서 아는 것도 중요하다. 사람의 행동에 관한 많은 가정들에 대해 알고 있다면 이러한 가정들을 시험해 봄으로써 더 나은 리더십을 행할 수 있을 것이다.

다양한 개입 방법

  각각의 Process Consultation 활동 영역에 있어 다음과 같은 다양한 Intervention이 활용될 수 있을 것이다.

(1) Process Intervention

■ 대인 간의 문제에 대해 직접적인 관심을 유도할 수 있는 질문을 한다.
■ 집단 내부의 Process를 분석할 수 있는 기간을 갖는다.
■ 안건을 정리하고 절차를 검토한다.
■ 대인 간의 관계에 대한 회의를 소집한다.
■ 대인 간의 관계에 대한 개념적 설명을 제공한다.

  Process Intervention은 집단이나 그 내부적인 Process에대해 보다 민감해지고 관심을 가질 수 있게 설계된다.

(2) 진단과 피드백 Intervention

■ 진단을 위한 설문조사를 실시한다.
■ 사실적으로 재구성하고 구체화한다. Process에 대해 강조한다.
■ Process를 분석하는 동안이나 일상 업무 중에 피드백한다.
■ 회의나 자료수집 시간 이후에 개인적으로 피드백한다.

집단에게 피드백하기 위해서 컨설턴트는 우선 관련된 활동들을 관찰해야 한다. 피드백은 구체적이고 시의적절하며 묘사적인 것이어야 한다. 컨설턴트는 구성원들에게 반발이 일어나는 것을 피해야 하며 동시에 개인의 만족과 집단의 효율성을 저해하는 활동을 알고 피드백을 활용할 수 있도록 도와야 한다.

(3) 집단이나 개인에 대한 코칭 또는 상담

  집단을 하여금 자신들의 관계성을 관찰, 분석하며 피드백을 받아들이고 그들의 문제를 규명하는 활동을 적극적으로 수행하게 한다.

(4) 건설적인 제안

■ 집단 구성원으로서의 소속감
■ 커뮤니케이션과 상호작용의 유형
■ 직무의 분장과 책임의 배분, 직무 권한의 서열

과정자문의 성과

  Process Consultation은 조직개발의 중요한 부분으로서 지난 30년간 널리 시행되어 왔다. 그러나 집단의 업무수행 능력을 얼마나 증진시켰는가 하는 Process Consultation의 효과성에 대한 연구는 거의 행해진 바가 없고 그 효과성을 입증하는 증거 자료들도 미약하다.

Process Consultation이 업무 성취도를 얼마나 증진시켰는지 정확히 측정하는데 있어 많은 문제점이 있다. 첫째로 대부분의 Process Consultation은 의사결정과 같은 심리적인 과제들을 다룬다. 이러한 과제의 결과는 평가하기 매우 힘들다. 효과 측정에 있어 두번째 어려움은 Process Consultation이 지속적인 조직개발 프로그램에 있어 다른 Intervention과 합쳐지기 때문에 발생한다. Process Consultation의 효과를 다른 Intervention의 효과와 분리하여 설명하기 어렵다.

근래에 들어와 Process Consultation의 연구는 이러한 효과 측정에 중점을 두고 있다. 연구 결과는 3개 범주로 나뉜다.

■ Process Intervention이 다양한 변인을 제공하지만 성과는 거의 측정되지 않거나 아주 가끔 측정되는 경우
■ 성과는 측정되나 Process Consultation만이 단독 변인이라고 말할 수 없는 경우(많은 경우가 그러하다).
■ Process Consultation이 다른 변인들과 분리되고 성과가 정확히 측정되는 경우에 대한 연구 등이 그것이다.

결론을 말하자면 Process Consultation은 개인의 참여가 증진되고 높은 상호작용이 일어나며 집단의 효율성이 증대되는 등 개인에게 긍정적인 영향을 미치고 있음이 확실하다. 업무수행의 효율성을 증진시킨 것을 명백하게 보여주는 결과는 드물다. 대부분의 사례와 실험에서 성과를 정확히 측정하기 힘들었고 Process Consultation의 효과는 대부분 다른 변인과 맞물려 있었다.

Process Consultation의 성과 향상을 측정하는데 세번째 문제점은 많은 관련 연구조사에서 어려운 성과측정 도구보다는 성공에 대한 개인의 견해를 사용하였다는 점이다. Process Consultation의 결과를 단순히 설문으로 측정한 아래의 연구사례에서 보듯이 이러한 연구조사의 대부분은 막연히 긍정적인 결과로 나타나게 된다.

Lippitt는 미국 우편국의 최고 임원층을 대상으로 Process Intervention Seminar를 개최하였다. 세미나의 영향 정도를 무기명 설문을 통해 진단하였다. 진단 결과는 일반적으로 그 세미나가 개인이나 조직 모두에게 효과가 있었다는 긍정적인 반응이었다.

Argyris는 몇 개월 동안 컨설팅 조직의 임원회의를 녹음하였다. 테이프를 분석하고 그 결과는 당사자들에게 피드백되었다. 초기에 임원들은 개혁하고 위험을 감수하는 능력이 결여되어 있었고 타협되지 않은 안건에 대해 충분히 토의하지 않았다. 하루 동안의 Process Consultation이 진행된 다음 임원회의는 구성원들이 많은 아이디어를 내고 열린 분위기에서 서로 도우며 진행되었다. 순응이나 반발, 다른 사람을 돕지 않는 행동들은 모두 사라졌다. Argyris는 그가 집단 전반의 효율성의 변화가 아니 행동의 변화만을 연구하고 있다는 것에 어려움을 느꼈다.

사례 – Apex 제조회사

Apex는 커다란 제조회사로 몇 개의 부서로 나뉘어져 있다. 사장과 각 부서의 책임자로 이루어진 최고 경영팀은 근래의 Reorganization 이후 커뮤니케이션의 문제로 고심하고 있었다. 회사는 다음 몇 해 동안 급속히 성장하리라 기대되고 있었고 팀 구성원들은 그들이 지금 이 문제를 해결해야 한다고 느끼고 있었다. 그들은 Process Consultation 분야의 전문가인 외부 컨설턴트의 도움을 받기로 하였다.

첫 만남은 경영팀 대표 한 사람과 컨설턴트 간에 이루어졌다. 첫 회합의 목적은 두 당사자 간 서로의 입장을 잘 이해하고 컨설팅으로 인한 문제해결의 가증성을 탐색하기 위한 것이었다. 팀 대표는 당면한 문제를 해결해야 하는 경영팀의 의지와 그러기 위한 외부 도움의 필요성을 설명하였다. 또한 사장이 각 부서의 핵심 인물들을 다루는데 도움을 필요로 하고 있으며 사장과 팀원들 간의 의사소통이 매우 빈약하다는 자시의 견해도 말했다. 컨설턴트는 경영팀과 주 1회 미팅을 갖기로 하였다. 회사로 돌아간 팀 대표는 사장과 다른 경영팀 구성원들을 만나 그들이 무엇을 할 수 있고 무엇을 해야 하는지에 대해서 논의하였다.

첫번째 팀 미팅이 열렸을 때 컨설턴트는 경영팀의 구성원들이 외부 컨설턴트의 도움을 받는다는 것에 매우 흥미를 느끼고 있음을 알 수 있었다. 팀원들은 모든 부서에서 Process Consultation의 각 단계가 우호적으로 진행될 수 있도록 기꺼이 도와주려 하였다. 컨설턴트는 앞으로 몇 주간 팀 구성원들에 대해 더 심도 있게 알 수 있도록 각 구성원과 인터뷰를 할 것을 제안하였다. 첫 미팅 동안 컨설턴트는 사장이 친근해 보이나 매우 강인하고 신념에 찬 사람이라는 것을 느꼈다. 사장은 Process Consultation이 가치가 있음을 증명할 때까지 지켜볼 것처럼 생각되었다. 컨설턴트는 어느 정도 그들을 지켜본 뒤 문제의 원인이 사장과 부하직원들 간의 상호작용에 있을 것이라는 잠정적인 결론을 내렸다. 부하직원들 간의 관계는 이 문제에 있어서 덜 중요하였다.

다음 몇 주간 팀 구성원들과 인터뷰를 하는 동안 컨설턴트는 사장과 부하직원 간의 관계에 초점을 두었다. 그리고 그는 사장과 부하직원 간에 어떤 것이 잘되고 있고 어떤 것이 잘 안되고 있는지, 또 이러한 관계가 업적 달성에는 어떤 영향을 주며 구성원들은 그들 간의 관계가 어떻게 변화되기를 바라고 있는지에 대해 집중적으로 질문하였다. 인터뷰를 통해 얻은 정보들은 컨설턴트로 하여금 팀 미팅에서 드러나지 않았던 문제의 원인을 보다 명확히 인식할 수 있게 해 주었고 사장과의 관계에 있어 핵심적인 사항이 무엇인지 알 수 있게 해 주었다. 팀 미팅을 진행하면서 컨설턴트는 집단 내의 업무처리 절차는 매우 양호한 상태로 진행되고 있음을 알았다. 구성원들은 그들이 원할 때 얘기했으며 안건들은 충분히 논의되었다. 갈등은 공개적으로 토론되었고 구성원들은 자유로웠다. 이러한 분위기가 조성되어 있었음에도 불구하고 집단에는 중요한 문제가 하나 있었다. 얼마나 적은 아이템이 토의되든 팀은 도무지 토의를 끝내려고 하지 않는 것이었다. 해결되지 않고 쌓이는 안건은 계속 늘어갔다. 이런 안건들이 늘어갈수록 팀원들이 혼돈도 증가하였다. 회의는 점점 길어지고 더 많은 회의가 예정되었다. 그럼에도 불구하고 완결되는 일은 없었다.

컨설턴트는 팀이 지나치게 과중한 업무에 시달린다고 생각했다. 안건들은 너무 많이 쌓여 있고 각각 별도로 해결되어야 하는 수많은 운영상의 문제들과 정책적인 문제들이 혼재되어 있었다. 그는 구성원들에게 회의를 위한 보다 효율적인 안건 도출을 해 줄 것을 제안하였다. 약 30분간 이에 대해 공감을 형성한 뒤에 구성원들은 안건들을 몇 가지 카테고리로 나누기로 결정하였다. 그리고 운영상의 문제와 정책적인 문제를 위한 회의를 별도로 갖기로 하였다.

운영의 문제해결을 우한 회의는 짧고 단기적으로 계획을 잡고 정책적 문제는 한달에 한 번 날을 잡아 외부에서 하루 종일 시행하기로 하고 이를 위해 한 두가지 커다란 안건들일 심도 있게 선정하였다. 컨설턴트도 이 하루 동안의 회의에 참석하기로 결정하였다. 컨설턴트가 회의 절차를 분석하고 그의 이론을 설명할 시간도 배정되었다.

그날 하루 동안 진행된 회의는 이 팀의 분위기를 극적으로 바꾸어 놓았다. 휴식과 식사시간을 통해 공식적이지 않고 보다 친밀한 분위기가 쉽게 형성될 수 있었다. 충분한 시간이 허락되어 있었기 때문에 팀원들은 문제에 매어 있기 보다는 그것을 부딪쳐 해결할 수 있으리라는 자신감을 느꼈다. 팀원 간의 신뢰가 증가하고 구성원들 간에는 보다 많은 개인적 상호작용이 오고 갔다. 사실상 이날의 회의는 사장을 포함하여 구성원들 간 상호 피드백을 주고받기 위한 것이었다. 컨설턴트는 한 번에 한 사람씩 돌아가며 토론의 대상이 될 것을 제안하였다. 이대 해당되는 사람은 오직 듣기만 하고 다른 사람 모두 다 한 번씩 피드백을 하기 전에는 응답하지 않는 것으로 하였다. 팀원들은 자신의 경영상의 혹인 개인적인 강점과 약점에 대해 피드백을 받았다. 컨설턴트도 자신이 지금까지 관찰한 개인의 행동에 대해 가지고 있는 견해를 피드백하였다. 팀원들은 이 경험을 통해 성공적으로 개인 간의 상호관계를 깊게 하고 미래야 해야 할 일들을 명확히 할 수 있었다.

이런 방식으로 그 컨설턴트는 팀과 약 1년 동안 함께 일하였다. 그는 혼돈이 가득하던 회의를 보다 조직적인 것으로 만들었다. 또한 팀은 그들 스스로 안건을 다루고 효율적으로 추진해 가는 절차를 정립할 수 있게 되었다. 팀원 간의 상호작용은 보다 신뢰가 넘치고 열린 분위기가 조성되었으며 팀원들은 서로 개인적 피드백을 어떻게 주고받아야 하는지 알게 되었다.

Application Guide

Process Consultation은 관계성 증진을 위한 것이다. 그러므로 이는 조직 내 여러 분야에 적용될 수 있다. 왜냐하면 Process Consultation은 개개인과 집단이 문제를 인식하고 그것을 분석하고 해결할 수 있는 방법을 가르쳐 주기 때문이다. 이는 다음과 같은 경우에 가장 효용성이 높다.

■ 의뢰인이 문제를 가지고는 있으나 그 원인이 무엇인지 혹은 어떻게 그것을 감소시킬지 방법을 알지 못할 때 - Process 컨설턴트는 의뢰인이 문제를 정의하도록 도와줄 수 있다.

■ 의뢰인이 어떤 종류의 도움이나 컨설팅이 필요한지 확신하지 못할 때 - Process 컨설턴트는 의뢰인이 해답을 찾아내도록 돕고 필요한 경우 전문가를 추천해 줄 수 있다.

■ 문제의 본질이 의뢰인이 그 진단과정에 참여함으로써 이득을 얻을 수 있는 것일 때 – 대부분의 문제해결 과정은 느낌과 인식, 가치와 같은 사회적인 Dynamics가 결부되어 있다. 그러므로 의뢰인이 이 문제들을 해결하고자 한다면 함께 참여하여 이러한 문제들을 평가해야 한다.

■ 컨설턴트가 받아들일 수 있는 목표에 의뢰인도 흥미를 가지고 있고 도움을 받아들일 여건이 돼 있을 때 - Process Consultation은 고객의 동기와 목표가 명확히 드러나고 사회적으로 바람직하며 의뢰인이 그 도움을 받고자 하는 동기가 있을 때 가장 효과를 거둘 수 있다.

■ 고객이 어떤 Intervention이 가장 실용적인지 알고 있을 때 - Process 컨설턴트는 충고를 하지 않고도 대안을 찾도록 도울 수 있다.

■ 고객이 그들이 문제를 평가하는 방법을 배울 여건을 가지고 있을 때 - Process Consultation은 고객이 그들 스스로를 도울 방법을 배우고자 하지 않을 때는 성과를 거둘 수 없다.

Bibliography

Thomas G. Cummings & Christopher G. Worley, Organization Development and Change
French & Bell, Organizational Development: Behavioral Science Intervention for Organization Improvement
Schein, Process Consultation
Robinson & Robinson, Performance Consulting




_SK아카데미 HRD Reference Book