조직개발 기법: 미래탐색회의 (Future Search Conference)

등장배경

미래탐색회의는 조직이 당면한 딜레마, 교육제도, 위원회, 환경 등과 같은 복잡한 제도적 문제이 해결전략을 계획하는 것이다. 이것은 문제를 둘러싼 넓은 환경적 요인에 대해서 알 수 있게 해주고, 변화의 필요성을 이해하고 미래를 함께 창조해 나갈 수 있게 하며 행동계획을 수립하게 한다.

사람들이 진정으로 원하는 목표에서
한 발 물러나 당면한 과제를 계획할 때,
노력과 열정과 낙관주의와
높은 몰입이 나타난다

 

Marvin Weisbord는 Ronald Lippitt, Edward Linderman, Eric Trist, Fred Emery와 Merrelyn Emery 등의 이론을 통합시킨 개념인 미래탐색회의에 대해 많은 글을 발표했다. 특히 효용가치가 높았던 것은 “사람들이 진정으로 원하는 목표에서 한 발 물러나 당면한 과제를 계획할 때, 노력과 열정과 낙관주의와 높은 몰입이 나타난다”는 Lippitt와 Linderman의 이야기였다.

미래탐색회의의 발전과 특히 관련이 깊었던 것은 Trist와 Emery가 유럽지역의 관리자들은 위한 회의를 구상하고 운영하면서 얻은 경험이었는데, 여기에는 참여에 의한 환경 검토와 공동비전의 개발이 포함되어 있었다. 환경의 검토와 관련하여, 회의 참가자들은 “자기가 속한 조직 외부의 압력네트워크”에 관해 설명하였다.

이와 같은 배경을 바탕으로 Marvin Weisbord는 미래탐색회의에 대한 모델을 제시하게 된다.

정의

개인 및 조직의 과거와 현재에 대한
명확한 인식을 바탕으로,
실현 가능한 미래에 대한
시나리오를 구성하고
그것의 실행을 위한
Action Plan을 수립하는
일련의 조직개발 과정

진행절차

1. 회의계획 수립


  많은 사람들이 계획이라는 것을 ‘본회의’를 시작하기 위해 거치는 통과의례 같은 것으로 생각한다. 그러나 ‘계획수립’은 미래탐색회의를 성공적인 것으로 만드는데 가장 중요한 요소라고 할 수 있다. 미래탐색회의의 첫번째 과제는 회의의 계획을 세우는 것이다. 본회의에 앞서 수차례의 계획수립을 위한 회의가 열린다. 더 정확히 말하자면 계획수립의 회의가 실질적인 미래탐색회의의 시작인 것이다.

  이 단계에서 회의를 주최하는 담당자들은 3가지 중요한 임무를 수행한다.

(1) 회의의 목적을 결정한다.

  당면한 여러가지 문제들이 있겠지만 무엇보다 회의에 참석할 이해관계자들에게 큰 의미를 주는 문제가 회의의 안건이 되어야 한다.

(2) 어떤 이해관계자들을 회의에 참석시킬 것인가를 결정한다.

  참석 대상에는 토의될 내용과 그 결과에 관심을 가지고 있는 조직 내부인과 외부인이 모두 포함된다. 적절한 안건을 선정하고 적절한 사람을 참가시키는 것이 회의 성패의 관건이기 때문에 참가자 선정 작업은 매우 중요하다. 준비팀은 참가자 선정 시 이해관계자들을 광범위하게 사람들을 찾아보고 이들 중에서 점차 중요한 그룹, 핵심적인 인물 순으로 그 범위를 좁혀가는 방식으로 선정하는 것이 좋다. 특히 외부 인사로 어떤 사람을 선정하여 참석시킬 것인가 하는 것은 회의의 성격을 결정짓는데 중요한 역할을 한다. 외부 이해관계자들은 회의 안건에 대해 새로운 통찰력을 제공하고 변화를 유도할 수 있는 중요한 자극원이 된다. 또한 이들은 조직 내부의 부분적 담합을 깨뜨리고 조직의 보다 큰 목표를 재인식시키곤 한다. 회의에는 보통 50~60명의 인원이 초대된다. 회의에서는 문제의 성격에 따라 전체 시스템을 대표하는 각계각층이 선발된다, 조직 내 다양한 기능을 수행하는 여러 계층, 성별, 연령 층이 고루 포함되도록 하며 고객, 노조위원장, 공급업자 등 여러 방면의 이해관계자들이 포함된다. 모든 사람들은 조직의 미래에 영향을 미칠 것으로 보이는 사건들을 다룬 신문이나 잡지기사 등 자료를 준비하게 한다.

(3) 회의 종료 후에도 어떻게 그 회의 결과가 지속적으로 수행되어 갈 것인가를 계획해야 한다.

  조직에서 이것은 경영층의 책임과 지속적인 관리감독의 필요가 요구될 것이다. 어떤 유형이든지 이러한 조직력을 구성하는 것이 장기적인 성공을 가능하게 하는데 매우 중요하다. 전반적인 논의의 초점, 참석대상, 날짜, 시간, 장소와 음식, 집단의 과제 등 여러가지 측면의 계획이 이 시기에 행해진다.


2. 본회의

  회의계획이 모두 세워졌으면 미래탐색회의를 시작한다. 설명된 안건에 대해서 모든 이해관계자 그룹들이 토론을 갖게 된다. 이들 소그룹에서 합의된 아이디어들은 나중에 전체가 공유하게 된다.
다음은 미래탐색회의에서 수행되어야 할 중요한 6가지 과제이다.

(1) 과거에 주목한다.
(2) 현재에 주목한다: 최근의 경향
(3) ‘성공담과 실패담’에 대해서 논의한다.
(4) 미래에 주목한다.
(5) 공통된 미래상을 찾는다.
(6) 행동에 옮긴다.

  참가자들은 플립차트, 펜, 테이프를 지참하고 6명 내지 8명씩 테이블에 앉는다. 회의 진행 시 집단구성은 논의의 초점 및 할당된 과제에 따라 달라질 수 있으며, 구성원은 배정에 따르거나 자발적 선택에 의해 결정된다.

  회의는 몇 차례의 소회의(Segment)로 나누어지며 각각의 소회의에 소요되는 시간은 최고 반나절이다. Weisbord가 말한 바와 같이 각각의 소회의에서 참가자들은 i) 데이터베이스를 만들고, ii) 데이터베이스를 함께 검토하고, iii) 자신들이 발견한 사실을 해석하고, iv) 실천 방안에 대한 결론을 끌어내도록 요구된다.

 

[첫째 날]

(1) 과거에 주목한다.

지난 30년간 세계적으로는 어떤 일들이 일어났는가?
그 기간 동안 우리의 조직 내에서는
어떤 일들이 일어났는가?
그 기간 동안 우리 개인적으로는
어떤 일들이 일어났는가?

  이 기간에는 회의장의 3개 벽면에 각각 ‘세계(World)’. ‘조직(Organization)’, ‘개인(Individual)’이라고 적고 여러 장의 백지를 붙여 놓는다. 이 종이들을 10년 단위로 나누어 놓는다. 주로 60년대에서 90년대까지로 하거나 준비팀이 특정 기간을 정하여 실시한다. 주요 사실을 간단히 기록한 다음 참가자들에게 그들이 회상하는 바를 백지에 자유롭게 적어 넣게 한다. 이는 참가자들의 경험을 확인하는 동시에 그들의 이러한 작업이 조직의 긴 역사를 만들어 가는 과정의 한 부분임을 인식하게끔 하는데 효과적이며 이 과정을 통해 구성원들이 각자 알고 있는 과거에 관한 자료를 공유할 수 있게 해준다.

  과거에 관한 사실들이 벽에 붙여지고 나면 외부에서 참가한 이해관계자들은 그것을 유심히 보고 해당 조직의 걸어온 길과 그 추이를 찾아내어 기록한다. 전문가가 참여하지 않는 이러한 과정은 참가자들에게 함께 일한다는 의식을 심어주고 참여하는 데서 오는 만족감을 느끼고 또 능동적으로 조직과 관련한 많은 부분을 알 수 있게 해준다.

(2) 현재에 주목한다.

  다음 단계는 과거에서 현실 상황으로 시각을 옮겨오는 것이다. 벽면 중앙에 해결할 이슈나 조직을 상징하는 그림을 그린다. 전 구성원들은 현재 조직이나 이슈에 영향을 주고 있다고 생각되는 것을 말하고 진행자는 이것들을 중심 이미지 주변에 적거나 그려넣는다. 조직이 현재 처한 상황을 나타내 주는 커다란 Mind map을 그리는 것이다. 이것은 참가자들이 보다 전체적인 모습에 대해 이해할 수 있도록 돕는 역할을 한다. 우리는 종종 우리에게 영향을 주는 외적인 압력들에 대해 인식할 기회를 갖지 못할 때가 많다. 외적인 환경에 대한 인식은 “도대체 왜 우리가 여기에 모여 아이디어를 내고 있는 거지?” 하는 기본적인 물음에 대한 답을 알게 하는 것이다. 일처리 5단계로 설명하자면 ‘입체적 Location 파악’ 단계가 이 과정이라고 할 수 있을 것이다.

  Weisbord의 말에 의하면 회의가 시작되기 위해서는 혼돈(Chaos)을 장려해야 한다고 한다. 이렇게 함으로써 참가자들은 그들 각자가 가지고 있는 해결책인 효용성이 없는 것임을 알고(누구나 그런 해결안을 가지고 있을 수 있다) ‘모두가 문제에 봉착해 있다’는 것을 인식하고 협동하려는 의지가 생겨난다.

  현실을 파악하는 다음 방법은, 그룹으로 하여금 조직이나 문제점에 가장 중요한 영향을 미치는 요소를 찾도록 하는 것이다. 사람들에게 가장 중요하다고 생각되는 외적 요인을 찾아 투표하게 한다. (동그란 색색의 스티커를 사용하여 붙이는방식으로 할 수 있다). 여기까지가 첫째날의 작업이다. Weisbord와 Janoff는 미래탐색회의가 오후 일찍 시작한 경우 이것으로 첫날의 회의를 마치고 참가자들로 하여금 집으로 돌아가 조용히 생각하고 반추하는 ‘정리의 시간’을 갖게 할 것을 권유한다(Weisbord는 근무 중의 휴식시간과도 같이 이런 ‘정리의 시간’이 매우 중요하다고 말하고 있다.)

 

[둘째 날]

 

  두번째 날은 이해관계자들이 더 구체화된 작업을 할 수 있도록 중요한 안건을 선정하는 것에서 시작한다. 이날의 토의는 “우리가 이러한 근래의 경향에 대해 무엇을 해왔고 무엇을 하고싶어 하는가?”에 관한 것이다.

(3) ‘성공담과 실패담’에 대한 논의

  이 시점에서 참가자들은 스스로에게 물어본다. “우리의 회의 주제와 관련하여 우리가 자부심을 느끼는 부분은 무엇이고 아쉬움을 느끼는 부분은 무엇인가? 그리고 “현재와 미래에 이런 것들이 어떻게 적용될 수 있는가?”

  외부환경과 관련하여, 참가자들은 자신들이 준비한 신문과 잡지의 기사들을 같은 테이블에 앉아 있는 사람과 함께 살펴보고 해당 기사가 중요하다고 생각하는 이유를 제시한다. 각 집단들은 자료에서 우선순위를 구분한 사람들에게 조직에서 현재 진행되는 상황과 관련하여 <자부심>을 느끼게 하는 사건-성공담과 <아쉬움>을 느끼게 하는 사건들-실패담-의 목록을 작성하도록 하여, 내부사건과 추세를 밝혀내고 그 결과를 발표하여 토론한다. 또 투표를 통해 가장 자랑스러운 사건과 가장 유감스러운 사건을 선정하여도 좋다. 회의진행자들은 주요 진술(Key Statement)을 조사하여 기록하고 플립 차트 상에 요약 정리한다.

  현재 상황을 돌아보는 이 마지막 단계가 회의에 있어 가장 중요한 시점이다. 참가자들은 아직도 이해관계자로서 활동하고 있으나 관점이 변화한다. ‘나’에서 ‘우리’가 되는 것이다. 나의 부서, 나의 Agent를 위한 것에서 ‘전체를 위해 중요한 것’으로 관점이 바뀌게 된다. 내, 외부 인사들 모두 전체 시스템에 대해 보다 많이 이해할 수 있게 된다. 자신의 부서의 이익을 위해 다른 부서에 해를 줄 수도 있다는 이기적인 생각에서 탈피하여 조직 전체의 성과를 극대화하기 위한 책임을 모든 부서가 공유해야 함을 명확히 하게 된다. 이러한 통찰력은 미래탐색회의에서 이해관계자들간 피드백과 책임감 공유가 잘 이루어질 수 있게 해준다.

(4) 미래에 주목한다.

  이 단계에서는 바람직한 미래 모습에 대한 시나리오를 개발한다. 참가자들은 미래에 대한 그들의 아이디어들을 브레인스토밍하고 미래의 모습을 시나리오롤 작성한다. 이는 대단히 활력적인 작업이다. 왜냐하면 사람들의 마음이 말 그대로 미래로 향하기 때문이다.

(5) 공통된 미래상을 찾는다.

  다음 단계는 모든 시나리오들의 공통된 주제를 찾아 그것을 리스트로 만드는 것이다. 이것이 완성되면 전체의 위원회는 이 공통된 주제들을 Review한다. 한가지라도 갈등의 소지가 있거나 동의를 얻지 못하는 안건들은 ‘이견’리스트로 만든다. 진행자는 그들이 동의하고 적극적으로 지지할 의사가 있는 것만 선정하도록 명확화 작업을 해야 한다. 적극적으로 지지한다는 것은 말로만 “그것 좋은 의견입니다. 누군가 해야 합니다.”라고 말하는 것이 아니다. 적극적인 지지란 각 개인이나 이해관계자 그룹들이 그 특정한 주제에 대해 스스로 하겠다고 나서는 것을 의미한다. 이는 또 하나의 중요한 국면이다. 경험에 의하면 컨설턴트나 특정 소그룹이 너무 일찍 끝내도록 종용하는 경우 사람들은 어떤 것에 지원하기로 합의를 내리기는 하나 실제적으로 그것을 지지할 준비가 되지 않는 경우가 있다. 중요한 것은 ‘이견’리스트가 아니라 이 미래 시나리오에서 얼마나 많은 ‘공통점’들이 발견되는가 하는 것이다. 일반적으로 3일간의 회의인 경우 이것으로 둘째날을 끝맺는다.

 

 

[셋째 날]

(6) 행동에 옮긴다.

  3일차 아침은 공통된 주제들에 대한 실제적 행동계획을 수립하는 것으로 시작된다. 이것은 협의된 사항을 행동으로 옮기기 위한 매우 중요한 작업이다.

  미래탐색회의가 3일이 아닌 2일로 시행되는 경우에는 둘째 날 저녁에 이 작업을 해야 한다. 분명 이 시간쯤 되면 참가자들은 오랜 회의로 다소 지쳐 있는 상태가 될 것이므로 Weisbord아 Janoff는 첫째 날을 오후에 시작해서 셋째 날 오후에 회의를 마치는 것을 권장한다. 이 역시 2일을 소비해야 하지만 남는 저녁시간을 활용하여 휴식과 정리의 시간이 주어짐으로써 그간의 방대한 정보를 정리하고 행동으로 옮기기 위한 준비의 시간을 가질 수 있게 되는 것이다. 각 집단은 지금까지 밝혀내고 토론한 내용을 검토한다. 집단 구성(Grouping)의 성격에 따라 i) 자신, ii) 자신의 일, iii) 전체 조직과 관련하여 제안할 수 있는 행동단계의 목록을 3가지 작성하도록 한다. 같은 부서의 집단 구성원들은 일과 관련하여 제안된 내용을 공유하고, 다음 행동단계를 결정한다. 한편, 최고경영진이나 운영위원회의 구성원들은 전체 조직을 대상으로 한 제안사항들을 토론하고, 주제의 우선순위를 매기고, 행동계획을 수립한다. 부서집단과 최고경영진(또는 운영위원회)은 전체회의에서 이 행동계획을 발표한다. 회의가 끝나기 전에 자원자들은 회의록을 작성하고 다른 사람들과 의견을 교환하여 다름 행동단계를 실행하기로 합의한다.

  Weisbord는 미래탐색회의에 대해 다음과 같이 평가하고 있다.

나는 이 방법을 매우 좋아하지만 그렇다 해서 한 번의 회의를 통해 영구적인 혁신이 이루어지거나 더 이상 노력할 필요가 없어지는 것은 아니다. 이러한 이벤트에 참여했던 사람들이라면 누구나 평생동안 기억하리라고 믿는다. 탐색회의는 현재 시간 속의 가치와 행동을 서로 연결시켜 주는 한편, 개개인이 처해 있는 현실을 보다 많이 활용하여 생산적인 직장을 만들고자 한다, 여기에서는 서로 상대방을 필요로 하지만, 거의 상호작용이 이루어지지 않았던 사람들이 새로운 관계로 결속되면 창의성과 혁신적인 사고가 촉진되고, 또한 계획수립과 목표설정을 위한 독특한 제3의 도약대가 제공된다. 우리가 누구이고, 어떤 문제에 직면해 있으며, 무엇을 원하고 있고, 원하는 것을 실형하기 위해 어떻게 협력할 것인가에 대한 인식을 고취시킬 수 있는 이처럼 강력한 수단은 지난 50년간 없었다.

사례 – AECL Medical 사업부

 

1985년 초 새롭게 구성된 BOSC(Business Opportunity Steering Committee)는 100명의 사람들이 참석하는 2일반짜리 회의를 개최하였다. 이는 AECL(캐나다 원자력 주식회사: Atomic Energy of Canada Ltd.)의 부서인 Medical 사업부를 회생시키기 위한 것이었다.

AECL은 정부 소유의 공기업으로 핵에너지의 평화적 사용을 위해 만들어진 기관이며 국제적인 연구조사 활동과 사업경쟁을 주관하고 있다. 이중 AECL Medical 사업부는 암 치료기구를 제작하고 판매하는 곳이었다. 이 부서는 지난 몇 해 동안 격심함 변화를 겪었다. 1983년 AECL Medical 사업부의 인력은 20% 감축되었다. 이는 새로운 선형 가속장치(Linear Accelerator)의 개발 부진에 따른 결과였다. 그 기계는 비용이 많이 들고 판매 시장은 좁아서 AECL은 투자비용을 회수할 수 없었다. 결과적으로 회사의 경영자는 선형가속장치의 생산을 중단하고 담당부서를 없애기로 결정하였다.

1984년에 외부 컨설턴트들이 고용되었다. 이는 조직구성원들의 사기를 진작시키고 구조조정된 부서의 업무시스템을 재정비하기 위한 것이었다. 컨설턴트와의 인터뷰에서 AECL Medical 사업부의 팀장은 이렇게 말했다. “나는 지금 300만불의 문제에 봉착해 있으며 이를 해결할 방법을 알지 못합니다. 경영층이 알고 있는 방법은 직원을 해고하는 것뿐입니다. 우리에게는 현재 100여명의 잉여인력이 있습니다. 그러나 나는 아직 무엇을 해야 할지 확신이 서지 않습니다. 제가 아는 것은 우리가 이제껏 걸어온 길이 올바르지 않았다는 것입니다. 나는 이것을 바로잡고 싶습니다.”

컨설팅 측과 회사측의 협의를 거쳐 AECL Medical은 스스로를 변화시키는 작업에 착수하게 되었다. AECL Medical의 직원들은 직무의 안정성, 소비자 관련 지식의 부족, 복잡한 업무처리 절차, 그리고 중간 경영자와의 접촉과 신뢰의 부족 등에 대해 어려움을 느끼고 있는 것으로 나타났다. 결국 AECL Medical은 1년간 직원의 해고를 유예할 수 있었다.

이를 계기로 노조는 변화 팀을 구성하는 데에 협조하게 되었다. 변화 팀은 크게 두 개 위원회를 감독하게 되었는데, BOSC(Business Opportunity Steering Committee)와 WDSC(Work Design Steering Committee)가 그것이었다 BOSC의 임무는 (1) 기존 생산품을 어떻게 최상으로 활용할 것인가를 결정하는 것, (2) 새로운 사업기회를 포착하는 것, (3) 새로운 상품 시장을 개척하는 것, (4) 새로운 서비스를 개발하는 것, (5) 직원들을 위한 재교육 프로그램을 개발하는 것 등이었다. WDSC는 업무시스템을 재설계하여 업무를 보다 생산적이고 추진력 있게 만들 책임을 지고 있었다.

BOSC가 처음 취한 행동의 하나는 AECL Medical 사업부의 과거, 현재, 미래를 연구하는 회의를 마련하는 것이었다. 컨설턴트는 위원회가 회의를 계획하는 것을 도와주었다. 여기에는 직원 대표인 노조원들과 각 부서, 각 계층에서 모인 100여명의 사람들이 포함되었다. BOSC의 의도에 따라 회의주제는 ‘수익증대’에 맞춰졌다. 회의에 참석한 모든 사람들은 수익을 늘리고 새로운 사업기회를 모색하는 많는 아이디어와 제안을 제공했다. 회의는 또한 ‘첨단기술의 박람회’였다. 각 부서는 가지고 있는 모든 능력과 기능을 동원하여 새로운 아이디어와 가능성을 알아내는데 총력을 기울였다.

회의가 부서가 당면하고 있는 현재와 미래의 문제들에 대해 설명해 감에 따라 수익증대를 위한 많은 아이디어들이 제시되고 평가되었다. 소집단들은 변화 팀이 선정한 4개의 카테고리에 대해 500개 이상의 아이디어를 내놓았다. 아이디어들은 현실화될 수 있도록 (1) 일자리를 창출시키고 (2)보유기술이 활용되게 하며, (3) 자본이 적게 들거나 들지 않는 것, (4) 1987년 이전에 흑자를 기록할 수 있는 것 등을 조건으로 추출하였다.

12개 이상의 아이디어가 이 기준을 통과하였다. 사람들이 지나치게 허황된 아이디어를 내지 않을까 걱정하였으나 대부분의 참가자들이 현실적인 제안을 많이 하였다. 예를 들어 고품질 보다는 저비용의 코발트 치료기, 새로운 판로를 개척할 수 있는 생산라인의 확장과 같은 것이었다.

회의가 진행되어 감에 따라 BOSC와 컨설턴트들은 수익증대를 위한 아이디어들의 대부분이 사업의 확장, 개선, 업그레이드, 비용절감 등에 대한 것임을 알 수 있었다. 그들이 ‘혁신’이 결여되어 있다고 생각했다. 그들은 이 아이디어들을 분류한 다음 최종 리스트를 참가자들에게 보이고 평가하게 했다. 여기에 추가적이 아이디어들이 첨가되고 마침내 최종적인 수익증대를 위한 새로운 아이디어들에 투자하기로 결의하였다. 12개 팀이 추천을 받았다. 이들은 진정 상황을 보고하고 필요사항을 첨검, 다음 단계를 결정하기 위해 한 달에 한 번씨 BOSC와 변화 팀을 만났다.

BOSC와 변화 팀의 구성원들은 12개 팀이 무엇이든 그들이 믿고 일할 수 있는 것이 필요하며 그들에게 도움을 줄 수 있는 누구에게든 말할 수 있어야 한다고 생각했다. 그 팀들이 무엇을 할 수 있을 것인가? 그들은 누구와 이야기 할 수 있는가? 시간은 얼마나 소요되는가? 팀장들이 부하직원들의 참여를 망설이지는 않는가? 등 12개 팀들이 당면할 수 있는 몇 가지 문제들에 대해 BOSC와 변화 팀은 가능한 많은 지원을 하기 위해 노력하였다.

회의는 AECL Medical의 운명을 바꾸는 결정적인 역할을 했다. 다음 몇 주 동안 12개 팀들은 이익이 증가될 수 있는 영역이 어느 부분인지 규명하였다. BOSC는 변화 팀과 WDSC의 협조를 받아 조직이 이익을 증대할 수 있도록 이끌었다. 1985년 말에 판매는 예상을 넘어 증가하였다. 1986년까지 부서는 잔업을 계속하였고 다음 해 초, AECL Medical 사업부는 6개월 연속 흑자를 기록하게 되었다.

 

Application Guide

 

미래탐색회의는 매우 참여적인 Intervention 기법이다. 누구든 문제에 영향력이나 이해관계를 가진 사람들은 참여하여 원하는 것에 대한 사람들의 지지를 호소할 수 있다. 이는 고위 그룹에서 미래의 방향과 전략을 구상하는 전통적인 접근방식과는 확연히 다른 것으로서 이를 실시함에 있어 몇 가지 원칙이 있다.

l 총제척인 시스템 또는 전체를 대표할 수 있는 것에 대해 논의해야 한다. 기업조직에서 총체적인 시스템이란 직원들과 경영자들, 고객, 공급자 그리고 감독위원이 포함될 것이다.

l 조직을 둘러싼 광범위한 주변환경을 고려하는 것에서 회의가 시작되어야 한다. 이는 참가자들이 세계적인 시각을 가지고 지역적으로 행동해야 함을 뜻한다(Think Globally, Act Locally). 어떤 문제를 해당 상황에서만 고려하지 말고 세계적인 환경 하에서 주는 의미를 생각해야 한다. 그런 다음 그것이 조직에 주는 영향을 생각해 보아야 한다.

l 공통의 규범을 가져야 한다. 서로 다른 시각을 가지고 우왕좌왕할 시간적 여유가 없다. 커다란 시각차가 발생하면 이를 회의현장에서 일일이 해결하려 하지 말고 잘 인지하고 기록하여 두었다가 다음에 토론하게 한다. 참가자들 전체가 동의하는 부분에 대해서만 회의를 진전시키도록 한다.

l 각 그룹은 자율적으로 움직여야 한다. 각 8명씩 소그룹으로 나뉜 다음에는 각 그룹들이 자율적으로 그들 만의 Process에 따라 행동하게 한다.

l 외부전문가는 참석하지 않는다. 전문가는 그룹 내부에 있다. 스스로 자료를 제공하고 그것을 분석하며 함께 미래를 창조하는 것이다.

l 미래탐색회의는 문제해결을 위한 회의가 아니다. 현재와 최근의 상황에 근거하여 문제가 규명되고 난 후에는 인식과 이해, 상호지원을 통해 미래의 시나리오를 구성하는 작업을 수행해야 한다.

마지막으로 Weisbord와 Janoff가 말하는 원칙은 변화가 총체적인 인간 마음과 신체, 영혼 모두에서 일어나야 한다는 것이다.

 

Bibliography

■ Marvin Weisbord, Productive Workplace
■ Windell L. French & Cecil H. Bell, Organizational Development: Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement
■ Harvey & Brown, An Experimental Approach to Organization Development
■ Thomas G. Cummings & Christopher G. Worley, Organization Development and Change
■ 이학종, 조직행동: 이론과 사례연구





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