조직개발 기법: 시스템 4 (System 4 Management)

R. Likert 와 동료들은 그들이 고안한 조직진단(Survey Organization)에 의해 관리유형(Management Typology)을 측정하였다. 설문의 주요 구성 내용은 주로 리더십, 조직풍토 및 직무만족에 관한 것이었으며 Likert는 각 조직이 이들 특징에 있어 두드러진 차이를 보임을 발견하고 조직의 유형을 「권한위임과 자율성 부여의 정도」에 따라 4개의 형태로 정리하게 되었다.

정의

System 4는
조직의 효율성 Survey를
기초로 하여,
조직 구성원에 대한 과감한 권한위임과
자율성 부여를 통해
조직의 변화를 유도하는
방법이라고 할 수 있다.

Likert는 조직의 효율성을 나타내는 선상에 한 쪽은 전통적인 관료적 조직(비효율적 조직)을 놓고 이 반대편에는 참여적인 조직(효율적인 조직)을 놓아 4단계로 분류하였다. 다음은 Likert가 분류한 조직의 효율성을 결정하는 4개의 시스템이다.

■ 시스템 1: 「착취적이고 권위주의적인」 (Exploitative Authoritative)
■ 시스템 2: 「관대하지만 권위주의적인」 (Benevolent Authoritative)
■ 시스템 3: 「상담적인」 (Consultative)
■ 시스템 4: 「참여적 집단」 (Participative Group)

* 각 용어들이 지나치게 가치 함축적이기 때문에 구체적인 설명 없이 시스템 1~4라는 용어들이 주로 사용된다.

조직진단 설문내용

Likert의 조직진단 설문은 다음의 3가지 요소를 중점적으로 묻고 있다.

 

시스템 4의 조직유형 분류

  Likert 모델에서는 각 유형의 조직(시스템1~4)이 내적으로 일관된 특성을 갖는 것으로 간주되며 조직의 풍토는 이러한 특성의 주요한 부분이다.

시스템 1: 「착취적이고 권위주의적인」 (Exploitative Authoritative)

  시스템1 조직 유형에서는 통제, 목표설정 및 의사결정권은 최고위층에 집중되어 있으며, 부하직원에게 아이디어를 구하는 일이 없고, 부하직원들은 자신의 업무와 관련된 결정에도 참여할 수 없게 된다. 일반적으로 부하직원을 거의 또는 전혀 신뢰하지 않으며, 위협, 처벌, 두려움 등의 수단이 광범위하게 사용된다. 비용 및 생산성에 관한 자료는 감시와 처벌에 이용된다.

의사소통은 대체로 하향적이며 횡적인 의사소통이 거의 없고 상향적 의사소통은 최소한에 그치고 자주 왜곡된다. 불신, 적의, 불만이 팽배해 있으며, 비공식 시스템 내에는 공식 조직의 지도부에 대한 상당한 저항이 존재한다. 기본적으로 팀워크는 존재하지 않으며 최고 경영진을 제외하면 동기부여는 매우 낮은 수준이다.

시스템 2: 「관대하지만 권위주의적인」 (Benevolent Authoritative)

  시스템 2는 약간 참여적이다. 이 시스템에서는 통제와 지휘 및 의사결정은 대체로 최고경영진에게 집중되는 것으로 인식되지만, 정책 집행과 관련하여 일정한 권한의 위임이 이루어지며, 조직목표애 대한 다소간의 발언권이 허용된다. 때때로 부하직원들에게 아이디어를 구하며 부하직원들의 업무에 대한 결정을 내리기 전에 그들과 협의하기도 한다. 의사소통은 대체로 하향식이고 약간의 횡적인 의사소통도 존재한다. 상향식 의사소통은 상사들을 통해 여과되는 경우가 많다. 부하직원에 대한 신뢰도 어느 정도 있지만 그것은 그들에 대한 일종의 예의와 같은 성격을 띠는 경향이 있다. 금전적 보상이 광범위하게 사용되며 위협과 처벌 등의 수단도 사용되기도 한다. 그러나 두려움은 시스템 1에 비해서는 적게 이용된다. 보상 및 처벌에 있어서는 비용과 생산성 자료를 사용한다. 조직 내부에 상당한 적의가 존재하지만 때로는 우호적인 태도도 나타난다. 일반적으로 공식시스템에 대한 상당한 불만과 저항이 존재한다. 동기부여는 비교적 낮지만 시스템 1에 비해서는 높다.

시스템 3: 「상담적인」 (Consultative)

  시스템 3은 시스템 1과 시스템 2보다 더욱 참여적이다. 전반적인 정책은 최고경영진에서 결정하지만, 조직 하부 전체에 걸쳐 의사결정 권한이 상당히 위임되어 있다. 목표는 협의를 거쳐 최고경영진이 설정한다. 평가와 통제 활동에 대한 일정한 권한위임이 이루어진다. 대체로 부하직원들에게 아이디어를 구하며, 부하직원들의 업무와 관련된 사항은 그들과 합의하여 결정한다. 의사소통은 상향적인 동시에 하향적이며 왜곡되지 않는 경향이 있다. 횡적 의사소통이 존재하며 권장된다.

동기부여의 요소로서 참여와 보상이 널리 활용되며, 두려움은 거의 사용되지 않는다. 보상 및 일정한 자기관리를 위해 비용과 생산성 자료 및 그 밖의 통제방법이 사용된다. 적의는 거의 나타나지 않으며, 대체로 우호적인 태도가 존재하고, 대다수 개인들은 조직의 전반적인 목표에 책임감을 느끼게 된다. 공식 시스템 내의 저항은 일반적으로 낮은 수준이다. 팀워크가 다소 나타난다.

시스템 4: 「참여적 집단」 (Participative Group)

  시스템 4는 가장 참여적이며 매우 집단과정 지향적이다. 즉 조직 구성원들의 참여와 의견 수렴을 통해 목표를 설정하며, 많은 결정이 합의를 통해서 이루어진다. 작업집단을 이어주는 연결핀 역할을 하는 상사들과 여러 관련 단위에서 파견된 구성원들로 구성된 Task Force 팀이 집단간 상호작용을 측정해 준다. 부하직원들에 대한 신뢰가 매우 높으며, 의사소통의 흐름은 하향적, 상향적, 횡적이고 왜곡이 거의 없다. 위협이나 두려움이 사용되지 않고, 집단 목표 및 참여를 통해 마련된 보상체계에 기초하여 높은 수준의 동기부여가 이루어진다. 자율지도 및 문ㅅ제해결을 위해 비용, 생산성 및 기타 통제자료가 사용된다. 대체로 매우 우호적인 태도가 존재한다. 모든 직급의 구성원들은 조직목표 달성에 대한 책임을 느끼며, 목표와 정책에 대한 저항은 거의 또는 전혀 나타나지 않는다. 조직 전체를 토해 팀워크가 명백하게 나타난다.

「성과달성 목표수준(Level of Performance Goal)」과 「기술적 역량수준(Level of Technical Competence)」과 같은 변수들이 상기 유형분류에 추가될 경우 측정점수는 더욱 높아진다. Likert는 이러한 상태를 시스템 4T라 부르고 있다. 여기서 T(Total Model)는 “전체모델”을 뜻한다(우리는 이러한 추가 요소들이 조직효과성의 측면에서 매우 중요하다고 믿고 있다. 어떤 면에서 이런 특징들은 사회적 시스템과 기술적 시스템의 양자, 혹은 이들 시스템 사이의 상호관계가 갖는 중요성을 상기시켜 준다).

비록 시스템 1의 조직은 대체로 구성원의 저항과 낮은 사기 및 무관심의 상당한 대가를 치른다는 단점도 있지만(이러한 개념을 국가로 확대할 경우 구소련이 대체로 시스템 1에 해당된다고 말할 수 있으며, 또한 실제로 구소련 자체가 하나의 커다란 실패였다고 분명히 말할 수 있다), 시스템 1~4는 고정되어 불변하는 것은 아니다. 장기적으로 조직풍토와 앞에서 언급된 조사설문의 기타 내용들에 있어 높은 측정점수가 조직의 수익성 및 양호한 노사관계와 관련이 있다는 것이 많은 연구들에서 밝혀지고 있다. 일반적으로 관리자들과 사원들은 조직이 시스템 3이나 4로 나아갈 수 있다는 기대를 갖는 경향이 있으며, 조사피드백을 포함한 조직개발의 접근방법은 바로 그러한 목표를 달성하기 위한 방법이다.

사례1 – 시스템 4 이론에 따른 조직변화 추적

다음은 제조공장을 대상으로 서로 다른 시기에 2회에 걸쳐 52명의 간부급 관리자들의 의식을 조사한 결과를 보여준다. 이 조사 결과, 이 공정의 지배적 관리 시스템은 시스템 3에서 시스템 4로 변화하였음을 알 수 있다.

[두 시기에 수행한 조직풍토의 프로파일]

사례 2 – GM의 Lakewood 공장

이 사례는 제너럴 모터스의 레이크우드 조립공장의 극적인 변화에 대한 이야기이다. 미시간 대학의 사회연구학회에 대한 협조의 일환으로 제너럴모터스사는 애틀란타에 있는 2개의 조립공장에 대한 진단을 실시하였다. 시스템 4를 사용하고 있는 효율적인 도러빌 공장과 권위적인 방법을 사용하고 있는 비효율적 조직인 레이크우드 공장이 그 대상이었다.

Likert의 컨설팅 이후에 최고 경영층은 대대적인 실험을 강행하기로 하였다. 그 의도는 도러빌의 공장장 프랭크 스코터를 레이크우드의 공장장으로 전임시켜 시스템 4를 적용하게 함으로써 레이크우드 공장의 비효율성을 바꾸어 보려는 것이었다.

스코터는 조직개발 전문가, 사회연구학회의 전문가들의 협조뿐만 아니라 2명의 사내 컨설턴트로부터 도움을 받고 있었다. 또한 그의 라인 매니저들 몇몇은 제너럴 모터스사의 연구소에서 시스템 4에 대한 특별 교육훈련을 받은 사람들이었다. 스코터는 구성원의 참여를 잘 이끌어낼 수 있는 접근방법을 사용하고자 레이크우드 경영층의 지지를 얻으려 했다. 상호 이해와 신뢰, 그리고 팀워크에 초점을 맞춘 교육이 최고 경영층과 관리자에게 실시되었다. 관리자층의 초기 반발은 교육이 힘을 얻어가면서 강한 지지로 바뀌었다. 교육은 전사로 확대되었고 첫 해에는 20만 시간이 넘은 교육이 이루어졌다.

시스템 4의 주요 특징은 종업원들에게 미래의 상품, 조직적 변화, 생산성 측정과 같은 다양한 주제에 대한 정보를 제공한다는 것이다. 시간제 종업원들은 그들의 임금이 다른 GM 공장들과 어떻게 비교되는지에 대한 규칙적인 피드백을 받았다. 새로운 자동차 모델이 바뀌기 전에 종업원들에게 제품과 편의시설의 수정계획에 대해 듣고 모델의 변경작업에 참여하는 의욕을 고취시켜 주었다.

교육내용에는 관리자의 업무에 대한 재정의도 포함되어 있었다. 생산직 관리자들은 신입사원을 교육시킨다든지 제품생산의 문제점을 찾아낸다든지, 창고의 물건을 운반한다든지 하는 비감독적인 일들에 있어 ‘기능 교육자’의 도움을 받았다. 이는 생산직 관리자들로 하여금 자신이 관리하는 사람들에게 초점을 맞출 수 있는 충분한 시간을 갖도록 한 것이었다. 기능교육자들은 자시의 임무를 충실히 수행하고 감독자들은 그들의 재조명된 역할을 인식할 수 있는 충분한 시간을 허락받았다.

레이크우드의 시스템 4의 결과는 놀랄만한 것이었다. 8개월 동안 자료 조사에 의한 시스템 4의 점수는 점차 나아지고 있었다. 교육 초기에 발생했던 임금과 생산성 면에 대한 반발은 사라지고 생산의 효율성이 증가하고 종업원의 불평은 점차 줄어들었다. Likert는 레이크우드의 빠른 성장은 의외의 결과라는 평가를 내렸다. 2-3년의 기간 내에 획기적 발전을 보이는 것은 정말 놀라지 않을 수 없는 결과였던 것이다.

Application Guide

어떤 사람들은 일부 척도의 용어들이 너무 가치 함축적이라고 본다. 이러한 견해에서 보면 설문내용이 응답자들에게, 척도 오른쪽을 선호하도록 유도할 수 있다는 것이다.
바로 이런 이유 때문에 조직개발은 조사에 참여한 모든 사람들과 단위별로 응답의 패턴이 무엇을 뜻하며, 또 그 함축하는 바는 무엇인가에 중점을 둔 철저한 집단토론이 핵심이라는 점에 유의해야 한다.

[Bibliography]

■ Likert, R., New Patterns of management
■ Likert, R., The Human Organization
■ Dowling, “At General Motors, System 4 Builds Performance and Profits”, Organizational Dynamics, vol. 3, No. 3, Winter
■ Harvey & Brown, An Experimental Approach to Organization Development
■ Cummings & Worley, Organization Development and Change
■ 이학종, 조직행동: 이론과 사례연구


_SK아카데미 HRD Reference Book