조직개발 기법: 그리드 조직개발(Grid Organization Development)

미국의 Robert R. Blake와 Jane S. Mouton이 오하이오 주립대학의 구조 주도적 리더십 연구개념을 연장시켜 리더의 행동유형을 더욱 구체화시키고 효과적인 리더십 행동을 기르기 위해 개발한 리더십 기법에서 출발한다. 이들이 개발한 ‘관리 그리드(Managerial Grid 혹은 Leadership Grid)에서 나타난 이상적인 리더상을 조직 전체의 관점에서 개발시켜 가고자 체계화한 것이 그리드 조직개발의 시작이다.

정의

리더십 이론으로서 관리 그리드(Managerial Grid)는 리더의 행동을 생산중심과 인간중심이라는 두가지 중심적 경향을 토대로 하여, 여러가지 리더의 개념적 유형을 정립하였다. 이 리더십 이론에 의해 생산에 대한 관심과 인간에 대한 관심을 모두 극대화할 수 있는 리더가 가장 이상적인 리더라는 가정 하에,

조직 구성원을 대상으로
이상적인 리더십을 개발하고
실제 성과에 연결시킴으로써
성과지향적인 리더십 행동을
단계적으로 조직 전체에
개발시켜 나가는 기법이
그리드 조직개발이다.

목적

  Blake와 Mouton이 개발한 그리드 조직개발(Grid Organization Development)이론은 가장 구조화된 조직개발 기법의 하나로 회사의 성과향상 방법을 연구하는 데에서 시작되었다. Blake와 Mouton은 미국, 일본, 영국에 위치한 198개 기업의 조직적 우수성에 관련된 자료들을 수집한 결과 조직의 성장을 저해하는 두가지 요소가 계획수립과 커뮤니케이션의 부족에 있음을 알게 되었다. 이 두가지는 본질적인 문제라기 보다는 다른 심각한 문제들의 징후로 간주될 수 있었다.

Blake와 Mouton에 의하면 ‘계획의 장애’는 잘못된 논리에 의한 전략수립이나 전략의 부재로 인해 심각한 문제가 발생하고 있다는 징후이다. 조직이 성장하기 위해서는 조직의 본질, 고객, 시장에 대한 체계적인 정리, 미래에 즉각적인 의사결정과 행동을 이끌어낼 수 있는 조직구조의 최적화 등 총체적인 전략모형이 제도적으로 개발되어야 한다. 조직의 계획 수립은 각 전략모형들의 내용이 명확히 공지되고 구성원들이 이를 충분히 이해할 수 있을 때 건전하게 수립된다. 그리드 조직개발의 주요 목적의 한가지는 명확한 논리에 의한 조직 성장전략을 잘 개발하도록 만드는 것이다.

Blake와 Mouton은 ‘커뮤니케이션의 장애’를 만드는 가장 중요한 원인이 관리성향에 있다고 말한다. 이것은 인간 행동에 대한 이해와 지식이 부족하여 생겨난다. 사람들에게 동기를 부여하는 요소와 그룹 내의 상호작용을 파악하지 못한다면 어떤 관리자도 최선의 결과를 얻어낼 수 없을 것이다. 이런 관리자들은 건전한 조직에서 가능한 명확한 목표의 설정, 구성원의 충분한 합의와 몰입을 이끌어내지 못하기 때문이다. 그리드 조직개발의 두번째 목적은 관리를 효과적으로 할 수 있는 필요 지식과 기술을 관리자가 알 수 있도록 돕는 것이다.

관리 그리드(Managerial Grid)

  그리드 조직개발의 기본요소가 되는 것은 Blake와 Mouton이 개발한 관리 그리드이다. 이것은 일종의 리더십 진단 프로그램으로 관리자의 관리행동 유형을 두 가지 축으로 진단한다. 한 가지는 업무수행에 관련된 생산적 측면(Concern for Production)이고 다른 하나는 일을 처리하는 사람을 다루는데 관련된 인적 측면(Concern for People)이다. Blake와 Mouton에 의하면 생산 측면은 창의적 제안의 정도, 의사결정의 명확성, 서비스의 질이나 완전함, 업무량이나 효과의 측정능력, 업무성과의 정도 등 다양한 것들이 고려될 수 있다. 사람에 대한 측면은 개인적 가치와 업무환경, 업무수행에 있어서의 참여도와 몰입도, 안정성, 공정한 급여체계, 대인관계 등이다.

아래 그림에는 생산성과 인적 측면에 대한 설문조사를 바탕으로 얻은 5가지 리더의 유형이 나타나 있다. 각 리더 유형의 행동경향은 다음과 같다.

[그림 1] 리더의 유형별 행동 경향

▶ [1.1] 무관심형(Impoverished): 생산과 인간에 대한 관심이 모두 낮은 무관심 스타일로서, 리더 자신이 직분을 유지하는데 필요한 최소한의 노력만을 투입하는 리더의 유형이다.

▶[1.9] 인기형(County Club): 인간에 대한 관심은 매우 높고 생산에 대한 관심은 매우 낮기 때문에 구성원의 만족 관계와 친밀한 분위기를 조성하는 데에 역점을 기울이는 리더 스타일이다.

▶ [9.1] 과업형(Authority): 생산에 대한 관심은 매우 높지만 인간에 대한 관심은 매우 낮아서 인간적인 요소 보다는 과업상 능력을 최고로 중요시하는 스타일이다.

▶[5.5] 타협형(Middle of the Road): 과업의 능률과 인간요소를 절충하여 적당한 수준의 성과를 지향하는 리더 스타일이다.

▶[9.9] 이상형(Team): 구성원들과 조직의 공동목표와 상호의존관계를 강조하고 상호 신뢰적이고 상호 존경하는 관계에서 구성원들의 합의를 통해 과업을 달성하는 리더 스타일이다.

[그림 2] 그리드의 리더십 유형

 

진행절차

관리 그리드 개념에 의한 [9.9]의 이상형 리더를 목표로 하는 관리자의 리더십 행동개발에서 출발한 그리드 이론은 조직의 시스템적 관점에서 전체 조직의 능력을 개발하는 것으로 연장된다.

그리드 조직개발(Grid Organizational Development)은 6개의 단계를 거쳐 나가면서 전체 조직행동을 개발하게 된다. 1~2단계는 관리자와 구성원의 기본태도와 행동형성에 치중하고, 다름 4개의 단계는 개발된 기본행동을 토대로 하여 실제 문제해결 능력을 개발하는 데에 치중한다.

제 1단계: 그리드 세미나(Grid Seminar)

  관리 그리드는 약 1주일 동안의 관리 그리드에 관한 세미나로부터 시작된다. 세미나는 그리드 훈련에 관한 이론교육으로 약 50시간 정도의 개인행동에 관한 소집단 훈련이 계속된다. 교육참가자들은 5~10명 정도의 소집단을 형성하여 각자의 리더십 유형을 그리드 이론에 의하여 측정하고, 문제해결 실습을 통해 자신의 행동경향과 팀의 문제해결 방법에 관한 인식을 증대시킨다. 우선 최고경영층이 세미나에 참석하고 다음 단계의 관리자로 세미나를 확대시킨다. 질문과 사례연구를 통해 그들 자신을 평가함과 동시에 상호간의 피드백을 교환함으로써 개방적인 커뮤니케이션과 피드백 행동을 조성한다.

제 2단계: 집단행동 개발(Teamwork Development)

  이 단계는 제 1단계에서 얻은 경험을 실무환경에 적용하고 작업집단의 동료들과 같이 자신의 리더십 행동유형을 토의하는 단계이다. 상사와 부하와의 관계에 있어서도 생산과 인간에 대한 관심도를 중심으로 상호간의 행동을 토의함으로써 그리드 조직적인 사고발식을 기르고 자신의 행동에 대한 인식을 높인다. 그리고 그리드 개념을 실제 작업집단에 적용하여 집단 구성원 간의 상호관계를 개선하고 집단의 문제해결 행동과 능력을 기른다. 집단문제 이외에도 조직 전체의 문제점과 개선방안에 대하여 관심을 갖게 한다. 따라서 제 2단계에서의 집단행동 개발은 조직의 문제해결 능력을 기르려는 조직개발의 기본 목적에 매우 중요한 역할을 하게 된다. 제 2단계에서 형성된 소집단은 구성원으로 하여금 개선적인 사고와 개방적 태도를 지속적으로 강화시켜 준다. 이 과정은 주로 업무 장소를 떠난 곳에서 진행되는 것이 좋으며 1단계와 마찬가지로 최고경영층에서 시작하여 회사의 상위 관리자급에서 부서 단위로 확산하는 방식으로 진행된다. 여기에는 주로 기획팀이나 조직개발 Coordinator가 함께 참여하여 팀빌딩 과정이 전 조직에 확산될 수 있도록 돕는다.

제 3단계: 집단간 행동개발(Intergroup Development)

  제 2단계에서의 집단행동은 집단간의 상호관계로 연장된다. 조직은 다양한 영역과 부서들로 나뉘어 있으나 각각의 전문화된 과제를 수행하고 서로 다른 목표를 가지고 있음에도 불구하고 조직의 성과향상을 위해 함께 일해야 한다. 다른 그룹에 대해 가지고 있는 부정적인 선입견이나 집단 간의 갈등과 스트레스의 원인을 분석하고 집단 간의 관계를 경쟁적이고 승패(win-lose)로 보는 관점에서 모두 승자가 될 수 있다(win-win)는 관점으로 전환시킴으로써 집단 간에 상호 협조적인 태도와 행동을 유도한다.

이 과정은 다음의 단계를 거친다.

i) 강의에 앞서 이상적인 그룹 간의 관계와 현재의 관계를 대비하여 적어서 준비한다.

ii) 각 그룹들은 며칠간 서로 떨어진 상태에서 그들의 현실과 이상의 모습에 대한 개념을 요약 정리한다.

iii) 두 그룹은 서로 만나서 대변인을 통해 제한적인 상황에서 그들이 적은 자료를 교환, 공유한다.

iv) 다음 두 그룹은 관계를 보다 생산적인 것으로 만들 수 있는 작업을 한다. 이 활동은 두 그룹이 앞으로 취해야 할 구체적인 활동과 그 활동에 대한 Follow-up을 어떻게 할 지에 대해 서로 명확해질 때 중단한다.

제 4단계: 이상적인 전략 조직모델 개발(Developing Ideal Strategic Organization Model)

이 단계에서는 ‘이상적인’ 조직개발 전략을 구상하고, 전체 조직의 목표를 설정하는 등 전체 조직적인 사고와 행동을 개발한다. 상위 경영층에서 여러가지 조직구조나 의사결정 구조 그리고 방침, 제도상의 개선을 제시하고, 하위 관리층으로 하여금 이에 대해 연구, 검토시켜 실행 가능한 조직목표와 구체적인 개선방안을 작성하게 함으로써 이들의 실제 문제해결 능력을 개발한다. 이때 다음 6가지 기본원칙을 전제로 하여 전략을 수립한다.

i) 조직의 재정적인 목표의 최소치와 최적치 규명
ii) 조직적 행동의 본질 명확화
iii) 통제 가능한 시장과 소비자 고객의 범위와 성격 규명
iv) 시너지를 창출할 수 있는 조직적 구조
v) 조직의 의사결정을 위한 기본 정책
vi) 성장성 있는 사업을 권장하고 과도하거나 낙후된 사업을 피하는 접근

 

제 5단계: 이상적 전략모델의 적용(Implementing the Ideal Strategic Model)

  지금까지의 단계적 개발을 통해 조직에 대한 관리자의 몰입도가 높아졌다는 가정 하에, 이것을 토대로 조직의 지속적인 행동개선을 개발해 나간다. 각 부서별로 기획조정팀을 형성하여 본부와의 긴밀한 관계 하에 부서 내의 모든 개선과 변화를 계획, 집행함으로써 ‘이상적인’ 조직을 계속 지향하면서 개발해 나간다.

Blake와 Mouton은 처음 4단계가 성공적으로 이루어졌다는 것은 적용상의 여러가지 장애의 발생 여지가 이미 줄어든 것이라고 말한다. 관리자들은 그리드 이론을 잘 이해할 수 있을 것이며 커뮤니케이션의 장애가 도출되고 누군가 이를 제거하려 할 것이다. 이상적인 전략모델의 적용은 그러므로 이런 생각을 얼마나 명심하고 있는가에 달려 있다.

우선 조직의 본성과 그 시장 또는 환경에 맞는 사업 영역을 규명한다. 둘째로 비용 관리부서나 이익 관리부서와 같은 구체적인 조직개발 관리팀이 결성된다. 셋째로 조직개발 기획팀은 각각의 자율팀을 선정한다. 기획팀은 전체 조직을 위한 구체적인 이상적 전략모델에 따라서 운영되도록 할 책임을 갖는다. 넷째로 각 팀이 완전히 자율적으로 운영될 수 없으므로 고위층으로 구성된 감독위가 설립되어야 한다. 이 조직은 최소한 탁월한 재능을 발굴하고 투자 자본을 개발하고 자율단체가 할 수 없는 싸고 효과적인 서비스를 제공해야 한다. 결국, Coordinator나 회사의 전략 실행 위원회는 실행전략이 명확히 이해되도록 장려할 필요가 있다. 그래서 변화에 대한 열정이 유지되고 이상적 전략이 실현될 수 있도록 노력해야 한다.

제 6 단계: 체계적인 평가(Systematic Critique)

  이 단계는 이상적인 조직개발을 얻기 위해 조직이 목표를 달성해 가는 과정을 측정하고 평가하는 제도적 뒷받침을 만드는 단계이다. 앞의 5개 단계에서 개발된 새로운 행동을 정착시키는 단계로써, 약 1년 동안에 걸쳐서 지금까지의 실제 효과를 측정, 평가하고 안정시킨다. 효과 측정은 주로 설문에 의해 행해지며 조직구성원의 개인행동과 팀행동, 집단 간의 상호관계와 문제해결, 상위경영층과 조직분위기 등 여러 변화측면을 대상으로 자료를 수집한다. 커뮤니케이션과 계획수립이 가장 중요한 장애이므로 이 두 가지에 대한 지속적인 비평이 그리드 전체 과정을 진행하는 것보다 중요한 문제이다.

이와 같이 그리드 조지개발은 관리자의 리더십 행동으로부터 시작해 나간다. 이에 소요되는 기간은 조직의 상황적 여건과 개발 목적에 따라 다르겠지만 일반적으로 3~5년의 장기간이 투입되고 있다. 그리드 조직개발 과정에서 변화담당자는 각 단계에서 세미나 강의를 비롯하여 문제해결 집단을 지도하고, 집단 간의 문제해결을 유도하며, 조직 변화에 참여적 행동을 조성하는 등 여러가지의 개입 역할을 수행함으로써 그리드 조직개발의 성패를 결정하는 중요 요인으로 작용하게 된다.


Application Guide

 

그리드 조직개발은 많은 조직에서 전체 혹은 일부 영역에서 실행되어 왔다. 1~3단계는 주로 커뮤니케이션의 장벽을 없애고자 하는 것으로 매우 일반화되어 있다.

그리드 조직개발의 성과에 대해서는 다양한 결과가 나타나고 있다. Blake와 Mouton은 두개의 유사한 조직을 비교한 결과 6단계의 그리드 조직개발을 모두 거친 조직이 그렇지 않은 조직보다 실제로 훨씬 이익이 증가하였다는 결과 자료를 가지고 있다.

그러나 다른 한편으로 그리드 조직개발이 성과를 거두지 못한 결과도 있다. 6개의 지사를 거느린 어떤 회사는 그리드 프로그램을 실행한 결과 6개 지역 중 어떤 곳에서도 괄목할 만한 변화를 느끼지 못하였다. 이 경우는 그리드 조직개발에 대한 최고경영층의 지원과 관심이 전무하였다는 것이 가장 큰 실패의 원인으로 지적되었다.

그리드 조직개발은 매우 체계적인 조직개발 프로그램이다. 3년에서 5년 정도 걸리기도 하지만 이 프로그램이 성과를 얻기 위해서는 경영층의 지속적인 관심과 이를 기반으로 관리자 계층의 변화 의지가 선행되어야 할 것이다.

Bibliography

■ Robert R. Blake & Jane S. Mouton, The Managerial Grid

■ Robert R. Blake & Jane S. Mouton, Building a Dynamic Corporation Through Grid Organization Development
■ Robert R. Blake & Jane S. Mouton, The Management Grid III: The Key to Leadership Excellence

■ Thomas G. Cummings & Christopher G. Worley, Organization Development and Change

■ Windell L. French & Cecil H. Bell, Organization Development

■이학종, 조직행동: 이론과 사례연구


_SK아카데미 HRD Reference Book