알아두면 쓸모 있는 경영 이야기

최근의 보고서 작성을 위한 도구는 아래한글 문서형식이나 M/S워드와 같은 문서작성 프로그램이 활용되고 있지만, 파워포인트와 같은 프로그램을 통해 비주얼을 좀 더 편리하게 사용하는 방향으로 나아가고 있다. 그러다 보니 메시지를 표현하는 것 보다 표 혹은 차트, 비주얼을 앞세우는 경우가 많아졌다. 표와 차트, 비주얼은 메시지를 대체할 수 있는 것이 아니라 보조도구일 뿐이다. 전달하려는 것은 메시지이다. 메시지를 포장하는 비주얼, 데이터를 제시하는 표 혹은 차트는 메시지의 이해도를 도울 수는 있다. 하지만 명시적으로 표현되는 문장으로 된 메시지보다 더 나을 수 없다. ​ 데이터에서 메시지를 꺼내라. 데이터를 제대로 이해하기 위해서는 사실, 데이터, 정보, 지식의 개념을 구분할 수 있어야 한다. 예를 들어 “A..

"피라미드 구조는 보고서의 설계도이며 기획의 점검 도구" 앞에서 논리는 메시지의 그룹핑과 그룹핑된 메시지의 관계 설정으로 만들어진다고 강조하였다. 이 말은 메시지의 그룹핑만으로는 논리적 설득력이 떨어지는 것이고, 그룹핑된 메시지의 관계를 통해 어떻게 전개되는가가 더 중요하다는 의미이다. 흔히 보고서의 작성이 부-장-절과 같은 가로 방향의 계층화를 중심으로 전개되는 경우, 분류를 위한 분류가 되거나 알맹이 없는 계층을 만드는 결과를 초래할 수 있다.[1] ​ 피라미드 구조는 이러한 메시지의 그룹핑과 메시지간의 관계를 가장 간결하면서도 강력하게 보여주는 도구이다. 피라미드 구조는 한 편에서는 문서 전체를 관통하는 이야기 구조(세로의 스토리 라인)를 제시함으로써 보고서를 이해하기 쉽게 만들어 주었으며, 다른 ..

지금까지 진행했던 기획의 과정을 되새겨 보자. 우리는 그 동안 문제인식/과제도출 ->과제 구조화 ->가설 설정 -> 자료수집/분석(가설검증)의 과정을 거쳤다. 문제인식에서부터 과제구조화로 이어지는 단계는 생각을 확장시켜 해결안을 위해 검토해야 할 대상을 만들어가는 과정이고, 자료 수집과 분석을 통해 해결안을 만드는 단계는 확장된 생각을 구체적인 데이터를 통해 다시 하나로 수렴시켜가는 과정이다. 이제 남은 과정은 하나이다. 해결안을 도출하여 제시해야 한다. 해결안을 도출하라는 것은 바로 기획의 출발점이었던 문제인식에서 확인했던 질문에 대답하라는 것이다. 그런데 종종 데이터 분석을 통해 얻은 결과물(논거)을 결론이라고 착각하기도 한다. 기획의 과정을 분석단계에서 마무리하는 경우가 여기에 해당한다. 흔히 말하..

이슈(로직)트리로 논점을 정리한다. MECE사고를 기초로 주어진 문제 혹은 과제의 구조를 파헤치는 도구, 분석틀이 로직트리(Logic Tree)/이슈트리(Issue Tree)이다. 로직트리는 구조를 어구의 형태로 분해한 것이고, 이슈트리는 이슈를 대답을 요구하는 의문문의 형태로 나타낸 것이다. 여기서 이슈란 ‘예’ 혹은 ‘아니오’로 판단할 수 있는 논점을 의미한다. “우리 회사는 새로운 상품을 개발해야 하는가?” “지금 바로 집을 사야 하는가?” “이직을 해야 하는가?” 등의 이슈(질문)를 트리의 형태로 전개해 나가는 것이 이슈트리이다. 이슈트리는 문제의 원인을 규명하여 과제를 명확하게 설정하거나 설정된 과제의 해결책을 구체화할 때 활용하는 논리적 사고의 전개방식이다. [1] 이슈트리에서 중요한 부분은 ..

기존의 지식, 주변의 지식과 아이디어로 과제를 해결할 수 있다면 더할 나위가 없을 것이다. 하지만 지식과 아이디어 수준에서 해결되지 못하는 경우가 생긴다. 과거에는 과제의 80% 정도가 해결안을 찾는 기획으로 수행되었지만 그 빈도는 점차 줄어들고 있다. 최근에는 누구도 해보지 않았거나 해 보았다고 해도 자신에게는 적용되지 않는 상황이 증가하고 있다. 다른 사람, 다른 조직에서 성공했던 경험이 내게 적합하지 않은 것이다. ​ ‘똥인지 된장인지 꼭 먹어봐야 아느냐’라는 말이 있다. 똥과 된장을 구별하는 효과적인 방법이 있음에도 불구하고 후유증이 심한 먹어보는 방법을 쓰는 어리석음을 비웃는 말일 것이다. 이 말을 좀 더 파헤쳐 보자. 사람들은 애초에 똥과 된장을 어떻게 구분했을까? 먹어보지 않았을까? 더 좋은..

우리는 어떤 일을 수행할 때 목적과 목표를 분명하게 하고 시작하라는 말을 자주 듣는다. 그리고 실제로 일을 수행할 때 이 말을 충실히 따르고 있다고 생각한다. 고교시절 중간고사 시험에 임할 때를 생각해 보라. 아마도 전교 10등, 혹은 평균 90점과 같은 목표를 설정했을 것이다. 해마다 봄이면 프로야구 구단의 감독들의 출사표가 이어진다. 올해 목표는 플레이오프에 진출하는 것이라거나 60승, 70승과 같이 달성하고 싶은 승수를 제시하기도 한다. 목표를 세우고 일을 하는 것은 새삼스러운 것이 아니다. ​ 하지만 목표 만으로 일을 수행하는 것은 어딘가 허전하다. 목표는 어디로 가야 하는지에 대해서는 설명할 수 있지만 어디에서 출발해야 하는지는 설명할 수 없기 때문이다. 전교 10등, 평균 90점은 도대체 왜 ..

각각의 문제상황은 그에 따른 해결과제를 요구한다. 문제를 인식한다는 것은 바람직하지 못한 현재의 상태를 이해하고 받아들이는 것이다. 인식이란 사람이 환경(대상)과 관계를 맺는 것, 부딪치는 것을 통해 무엇인가 대응의 필요성을 느끼는 것이라 할 수 있다. 올바른 기획의 방향을 설정하기 위해서는 문제(현상)를 둘러싼 환경을 분석해야 한다. 환경 속에서 어떤 요인들이 바람직한 상태로의 전개, 확산을 가로막고 있는가를 확인해야 한다. 기획에서는 이러한 인식 과정을 배경분석, 환경분석이라고 정의한다. ​ 문제 상황은 그에 따른 해결과제를 요구한다. 자동차를 운전하여 집에 돌아가는 과정에 접촉사고가 발생했다고 하자. 집에 도착하는 바람직한 상태를 가로막는 교통사고의 상황이 문제이다. 과제는 무엇인가? 사고 상황을 ..

상황을 파악해야 해야 할 일이 명확해진다. “우리가 어디로 가고 있는지 혹은 어디로 가고자 하는지를 파악하고 있다면 지금 우리가 무엇을 어떻게 해야 하는지를 보다 쉽게 파악할 수 있을 것이다” 이 말은 에이브러햄 링컨이 19세기에 했던 말이다. 2세기가 지난 현재에도 이 말은 여전히 유효하다. 어디로 가고 있는지, 가고자 하는지를 파악하는 것은 기획의 관점에서 정리하면 상황파악, 즉 해야 하는 일의 정당성을 확보하는 것일 것이다(Why). 상황파악의 중요성을 강조한 인물이 또 있다. 2천5백 년 전에 공자라는 사람이 “현명한 군자의 첫 번째 조건은 문제가 무엇인지 파악하는 능력이다”라고 설파했다. 상황파악이 분명해야 비로소 무엇을(What) 어떻게(How)해야 하는지를 결정할 수 있다. ​ 여기서 ‘문제..