알아두면 쓸모 있는 경영 이야기

구체적인 해결방안을 실행에 옮기기 전 왜 이런 문제를 제기하게 되는지에 대해 의문을 제기해야 한다. 이것이 자신이 제시한 해결방안이 문제의 본질을 다루고 있는지 아니면 현상에 집착하고 있는지를 합리적으로 판단할 수 있는 유일한 방법이다. "왜"라고 의문을 제기하는 것은 어렵지만 필수적이다. 그렇지 않을 경우 다음과 같은 문제들이 발생한다. ​ 잘못된 해결방안을 선택할 수 있게 된다. 의도하지 않았던 결과를 초래할 수도 있다. 문제점들이 지속되도록 방치하게 될 수도 있다. 소중한 시간과 인력, 자본을 낭비할 수 있다. 어떤 경우에서라도 "왜"라는 의문점은 다음 4단계를 밟게 된다. 1. 자신이 이미 설정해 놓은 근본 쟁점들을 다시 되짚는다. 2. 각각의 쟁점들의 경우 특정 쟁점들에서 문제를 일으키고 있는 ..

자신이 제시한 사업계획의 모든 것이 만족스럽게 보일 경우 자신은 아무런 염려를 하지 않게 된다. 그러나 구체적인 행동에 들어가기 전 일단 멈춰 서서 자신에게, "만약 이것이 진정으로 훌륭한 계획이라면 왜 이전에는 시행되지 않았을까?" 하는 의문을 제기하라. 이렇게 하면 불필요한 에너지 낭비를 줄일 수 있다. BusinessThinking의 본질은 자신이 원하는 것을 한다는 것보다도 현실문제를 직접적으로 다뤄야 한다는데 있다. 어떤 사업계획안이 매력적인 투자수익을 약속한다면 이 계획을 즉각 시행하고자 하는 유혹은 당연하다. 때때로 이러한 유혹은 기업으로 하여금 자신의 자원을 필요이상으로 사용하도록 유도하기 때문에 치명적인 실수를 초래한다. 때로 조직을 구성하고 있는 사람들은 사업계획안에 대해 직접적으로 의..

모든 비즈니스상의 행위는 기업 외부에까지 파급효과를 가져다 주기 마련이다. 따라서 일단 멈춰서서 현재 논의되고 있는 사업계획이 얼마나 큰 반향을 일으킬 것인가를 고려해봐야 한다. 실제 많은 사람들은 어떤 결정을 내릴 때 장기적인 안목을 감안하는 경우는 드물다. 통계에 따르면 사업가들 중 7%만이 결정을 내릴 때 자신의 동료와 상의하거나 장기적인 우선순위를 감안한다고 한다. 현대에 있어서 대부분의 사람들은 한정된 분야에서 전문기술을 연마한다. 일부의 사람들만이 사업전반에 대해 우려하고 있음은 상식으로 통한다. 사람들은 다른 사람들 역시 자신과 같은 행동을 취할 것이라는 가정 하에 자신의 전문적인 이해만을 추구하려는 경향이 있다. 너무 좁은 기능에만 한정하여 생각할 경우 초래되는 결과는 다음과 같다. 일부 ..

누구든지 일을 신속하게 처리하는 것이 좋다고 생각한다. 그러나 잘못된 일처리를 빨리 하는 것보다는 제대로 하는 것이 훨씬 더 중요하다. 그러므로 행동에 돌입하기 전에 문제가 실제로 존재하는지에 대한 증거를 수집해야 한다. 소프트 데이터(주관적 및 일화적인 증거)와 하드 데이터(객관적이며 수량화 가능한 증거)를 사용하여 행동을 취할 충분한 근거를 마련한다. 건축업자들 사이에는 "자르기 전에 두 번 재보라"는 경구가 있다. 그러나 많은 경영자들이 약간의 기회만 보이면 생각하지도 않고 뛰어들고 보는 성향을 보인다. 이들에 있어 경구는 "한 번 재고는 27번 자른다"가 되어야 할 것이다. 물론 그 반대쪽 극단에는 결단력이 없이 매일 가능성을 놓고 논의만 하다가 끝내는 경우도 있다. 이들은 조금만 불분명한 것이 ..

최선의 비즈니스 의사결정은 모든 사람들이 자신이 아는 것을 두려움 없이 발표할 수 있는 공개대화의 환경 속에서 이루어진다. 그런 공개성은 의사결정을 내리는 사람들 사이에 오만함과 불안감이 존재하지 않을 때에만 생겨난다. 많은 비즈니스 지도자들은 항상 자신감을 갖고 주저함이 없어야 한다고 믿고 있다. 이들은 때로 다른 사람들에게 아이디어를 내놓으라고 요구하는 것이 약점의 표현이고 따라서 무슨 일이 있어도 피해야 할 일이라고 생각한다. 그 대신 이들은 자신이 똑똑하다는 사실을 내세울 기회를 찾으며 그러는 과정에서 조직이 다른 사람들의 아이디어를 받아들일 기회를 제한하게 된다. 여기에 더하여 이러한 부류의 지도자들은 상황을 정확하게 파악하는데 시간을 쓰기보다는 자신의 아이디어를 뒷받침하는 증거를 찾는 데만 골..