알아두면 쓸모 있는 경영 이야기

사람을 크게 4가지 유형으로 구분하는 매트릭스가 있습니다. 지식측면과 성실함을 기준으로 분류하는건데, 1. 유식하고 부지런한 유형 2. 유식하나 게으른 유형 3. 무식한데 부지런한 유형 4. 무식하고 게으른 유형 이 4가지 유형 중 바람직한 리더는 어떤 유형일까요? 결론부터 말하자면, 2번 유형이랍니다. 이유는 리더가 모든 것을 만기친람하는 경우는 단기적인 효율성을 제외하고는 그다지 조직을 성장시키지 못할 뿐 아니라 개인의 수준이 바로 조직의 수준이 되기 때문에 한계가 바로 드러납니다. 1번 유형은 전형덕인 참모의 덕목입니다. 가장 나쁜 유형은? 3번입니다. 4번 유형은 무능하나 조직에 해악을 끼치지 않지만, 3번은 무식과 무능으로 조직을 망가뜨리는 인물이지요. 조직에서 3번 유형의 리더가 수장이 되는 ..

2006월 2월 「포춘」은 ‘최고의 리더가 되는 데 필요한 자질과 유명 CEO를 배출한 회사들’을 소개했다. 그런데 그 내용이 다소 충격적이다. 다국적 기업의 유명한 CEO들의 자질을 종합한 결과 그들의 특성은 남녀를 불문하고 4가지로 요약된다. ① 창의력 ② 불손한 자만심 ③ 무한한 에너지와 열정 ④ 냉혹한 결정 ①, ③번은 그렇다 쳐도 ②, ④번은 오히려 다른 사람과의 대인 관계를 해치는 요소이기에 지양되었던 자질이다. 그런데 재미있는 사실은, 이런 자질을 CEO의 가장 중요한 특성으로 요약할 수 있게 만든 CEO들이 GE, P&G, IBM, GM, 코카콜라, 모토롤라와 같은 유명 기업들의 CEO이며, 그들이 모두 이 시대 최고의 리더라는 것이다. 이는 중간급 리더와 최고직급의 리더에게 필요한 자질과..

평가의 주된 목적은 재능이나 성장 가능성이 있는 인재를 찾아내서 효율적인 교육과 훈련을 시키고 조직에 기여하거나 자신의 가치를 제대로 인정받을 수 있는 기회를 제공하기 위한 것이다. 또한 더욱 비중 있고 중요한 일을 맡기거나 자리에 적합한 인재들을 발굴하기 위한 수단이 될 수도 있다. 조직에서 인재의 평가는 조직이 추구하는 비전과 전략을 실천하기 위해 필요한 인재가 누구인지 이해하고 더욱 강력하고 지속적인 인재 풀을 구축하는 것이며, 비즈니스 게임에서 승리할 수 있는 우수한 선수들을 선발하는 것이다. 잠재력 평가, 나인매트릭스 리더급의 구성원에 대한 잠재력이나 가능성, 능력을 평가하는 것을 나인매트릭스라고 부른다. 나인매트릭스는 상사가 부하직원의 가능성과 능력을 평가하는데, 가로축은 가능성으로서 ‘높다ㆍ..

수많은 변화와 경영혁신, 핵심인재 양성 프로그램들을 통해 GE의 기업 문화는 많이 달라졌다. 특히 장벽이나 격의 없는 문화가 기본이 되었는데, 이와 관련된 재미있는 일화를 소개한다. 첫 번째 일화는 자리를 양보하는 것과 관련된 것인데, 잭 웰치가 연설을 마치고 연단을 내려왔을 때, 앞자리에 빈자리가 없었는데 그는 결국 뒤쪽으로 가야 했다. 누구도 자기가 앉아 있는 자리를 내주지 않았고, 잭 웰치도 그것을 당연하게 여겼다. 두 번째는 잭 웰치가 한국을 방문했을 때, 국내 대기업 회장의 비즈니스 미팅을 하던 자리에서였다. 잭 웰치가 한국에 관한 의견을 말하자, GE의 한국 임원 중 한 사람이 일어나 ‘그가 잘못된 정보를 가지고 있으니 자기가 대신 설명하겠다’며 그의 말을 가로막았다. 그러자 잭 웰치는 웃으면..

좋은 사람을 선발하는 것보다 더 중요한 것이 그들을 어떻게 체계적으로 ‘교육하고 훈련시킬 수 있는가’이고, 이것을 위한 시스템이 리더십 파이프라인이다. GE는 오래 전부터 수퍼급 핵심인재 양성을 위한 리더십 파이프라인 시스템을 개발하여 운영하고 있으며, 이것을 통하여 세계 최고의 인재를 배출하고 있다. 리더십 파이프라인의 역할 왜 기업들은 자사만의 인재 양성을 위한 리더십 파이프라인 시스템을 개발하여 운영하고 있을까? 그 이유는 리더십 파이프라인이 기업에서 추구하는 비즈니스의 정확한 목표를 향해 제대로 항해하기 위한 지도와 나침반이기 때문이다. 이것이 없으면 리더십은 모호하거나 단순하게 취급되므로, 리더십을 명확히 보여주는 틀이 되기도 한다. 리더는 리더십 파이프라인을 통해 자신과 부하직원을 효율적으로 ..

GE는 개인의 경력이나 직급에 따라 다양한 인재 양성 프로그램을 운영하는데, 전체 직원을 크게 5단계 등급으로 구분해 운영한다. 1단계는 신입사원을 포함한 2년차 이하의 직원들로 구성된 신규 리더(Emerging Leader)이고, 2단계는 초급 리더(New Leader), 3단계는 중급 리더(Developing Leader), 4단계는 고급 리더(Advanced Leader), 마지막 5단계가 임원(Executive Leader) 폭넓은 경험으로 축적된 인재 양성 프로그램 핵심 리더십 개발 프로그램 GE에서 직급 단계별로 필요로 하는 리더의 중요한 자질을 개발 양성하는 프로그램으로, 리더로서 갖추어야 할 기능적인 요소와 관리적인 요소를 혼합한 프로그램이다. 과정의 가장 중요한 초점은 GE에서 다양한 측..

GE의 직원들을 세계에서 가장 뛰어난 역량을 갖춘 인재로 만든 것은 핵심인재 개발 시스템이다. 잭 웰치는 말했다. “우리의 조직 속에서 사람들의 역량은 낮게 평가되어 왔고 그들의 능력은 충분히 활용되지 못하고 있다. 경영자의 가장 중요한 과제는 조직 내 사람들과의 관계를 근본적으로 재구축하는 것이다. 새로운 관계 구축의 가장 중요한 목적은 사람들이 창조적으로 변하는 자유로움이 있는 열린 조직 문화를 구축하는 것이다. 그곳에서 사람들은 진정한 의미와 성취감을 느낄 수 있고, 그들이 가진 모든 잠재 역량을 모두 발휘하는 것이다.” GE의 최고경영진은 향후 GE를 책임질 수퍼급 핵심인재들이 유능한 전략가가 되어야 한다는 결론을 얻었다. 과거에는 도전적이고 새로운 프로젝트를 결정하거나 전략적인 의사결정을 하는 ..

팀장에서 CEO까지 GE를 벤치마킹하라 평생직장의 시대가 끝나고 평생직업의 시대가 왔다. 결국 개인의 실력과 역량만이 이 시대에서 생존할 수 있다. 기업들도 개인의 실력과 역량을 키운 인재가 아니면 생존 자체가 위협받는다. 전 세계의 기업 중 핵심인재 교육에 가장 많은 투자를 하고 있는 기업은 GE이다. 잭 웰치는 “각 사업부에 유능한 인재를 보유하는 것이 가장 중요한 일이다. 만일 그렇게 하지 않으면 사업에 실패할 것이다”라고 말했다. 조직에서 인재의 중요성을 강조한 말이다. 게임에서 승리하기 위한 첫 번째 조건은 유능하고 적합한 선수를 선발하는 것이다. 그래서 팀의 코치나 감독은 항상 유능한 선수들을 찾는 데 주력한다. 1년 내내 언제든 말이다. 조직에서 리더의 역할과 리더십의 목표는 치열한 비즈니스..

1단계: 스스로의 관리에서 타인의 관리로 회사에 갓 입사한 신입사원은 처음 몇 년 동안 실무자로서 개인적 역량을 발휘한다. 판매, 회계나 엔지니어링, 마케팅 등 어떤 분야이든 그들에게 필요한 주요 업무 능력은 기능적이고 전문적인 것이다. 그들은 부여받은 업무를 정해진 시간 안에 목적에 적합한 방법으로 수행한다. 개인의 역량을 갈고 닦고 심화함으로써 기여도를 높이면 회사에서는 ‘승진시킬 만한’ 재목으로 인정하게 된다. 시간관리라는 시각에서 볼 때 이 시기에는 계획, 시간 엄수, 업무의 내용, 질, 신뢰성 등에 대한 훈련을 받는다. 또 이 시기에는 자신이 몸담고 있는 기업의 문화, 전문성에 대한 기준과 같이 업무와 관련된 정신적 가치를 획득하게 된다. 실무자로서 주어진 일을 잘 해내며 다른 사람들과 협조도 ..

1. 얼마나 많은 부하들을 역량 있는 리더로 육성했는가 (Coach, Mentor) 자신은 훌륭했지만 역량 있는 구성원들을 육성하지 못했다면 그의 리더십은 지극히 사적인 것에 불과하다. “용장 밑에 졸병 없다”는 말과 같이 유능한 리더는 자신 보다 유능한 인재를 육성한다. 코칭과 멘토링이 유행하는 이유는 바로 리더의 재생산을 간절히 원하는 것에 있다. 당신은 지금까지 얼마나 유능한 리더들을 육성하였는가? 2. 조직의 비전과 미션에 얼마나 기여했는가 (High Performer) 성공적인 리더의 모습 속에는 조직의 목적을 달성하기 위해 주요한 과제들을 찾아내고 이를 구체적으로 실행함으로써 결과를 만들어가는 모습이 있다. 그들은 미션에 충실하고 비전을 통해 미래를 생생하게 구현함으로써 조직의 성과를 만들어왔..