알아두면 쓸모 있는 경영 이야기

구체적인 해결방안을 실행에 옮기기 전 왜 이런 문제를 제기하게 되는지에 대해 의문을 제기해야 한다. 이것이 자신이 제시한 해결방안이 문제의 본질을 다루고 있는지 아니면 현상에 집착하고 있는지를 합리적으로 판단할 수 있는 유일한 방법이다. "왜"라고 의문을 제기하는 것은 어렵지만 필수적이다. 그렇지 않을 경우 다음과 같은 문제들이 발생한다. ​ 잘못된 해결방안을 선택할 수 있게 된다. 의도하지 않았던 결과를 초래할 수도 있다. 문제점들이 지속되도록 방치하게 될 수도 있다. 소중한 시간과 인력, 자본을 낭비할 수 있다. 어떤 경우에서라도 "왜"라는 의문점은 다음 4단계를 밟게 된다. 1. 자신이 이미 설정해 놓은 근본 쟁점들을 다시 되짚는다. 2. 각각의 쟁점들의 경우 특정 쟁점들에서 문제를 일으키고 있는 ..

자신이 제시한 사업계획의 모든 것이 만족스럽게 보일 경우 자신은 아무런 염려를 하지 않게 된다. 그러나 구체적인 행동에 들어가기 전 일단 멈춰 서서 자신에게, "만약 이것이 진정으로 훌륭한 계획이라면 왜 이전에는 시행되지 않았을까?" 하는 의문을 제기하라. 이렇게 하면 불필요한 에너지 낭비를 줄일 수 있다. BusinessThinking의 본질은 자신이 원하는 것을 한다는 것보다도 현실문제를 직접적으로 다뤄야 한다는데 있다. 어떤 사업계획안이 매력적인 투자수익을 약속한다면 이 계획을 즉각 시행하고자 하는 유혹은 당연하다. 때때로 이러한 유혹은 기업으로 하여금 자신의 자원을 필요이상으로 사용하도록 유도하기 때문에 치명적인 실수를 초래한다. 때로 조직을 구성하고 있는 사람들은 사업계획안에 대해 직접적으로 의..

모든 비즈니스상의 행위는 기업 외부에까지 파급효과를 가져다 주기 마련이다. 따라서 일단 멈춰서서 현재 논의되고 있는 사업계획이 얼마나 큰 반향을 일으킬 것인가를 고려해봐야 한다. 실제 많은 사람들은 어떤 결정을 내릴 때 장기적인 안목을 감안하는 경우는 드물다. 통계에 따르면 사업가들 중 7%만이 결정을 내릴 때 자신의 동료와 상의하거나 장기적인 우선순위를 감안한다고 한다. 현대에 있어서 대부분의 사람들은 한정된 분야에서 전문기술을 연마한다. 일부의 사람들만이 사업전반에 대해 우려하고 있음은 상식으로 통한다. 사람들은 다른 사람들 역시 자신과 같은 행동을 취할 것이라는 가정 하에 자신의 전문적인 이해만을 추구하려는 경향이 있다. 너무 좁은 기능에만 한정하여 생각할 경우 초래되는 결과는 다음과 같다. 일부 ..

기회가 왔을 때 일단 어느 정도의 투자가 이루어져야 하는지, 그리고 얼마만큼의 대가가 따르는지 계산해 본다. 복잡한 재무분석에 편안한 마음을 갖고 임하는 사람들은 거의 없다. 중요한 점은 항상 단순성을 유지야 한다는 사실이다. 여기에서 요구되는 점은 결정적인 증거를 대략적인 수치로 변환하는 일이다. 파급효과를 따지기 위해 유력한 증거자료를 선별하고 5가지의 질문에 대한 대답을 찾아내야 한다. 1. 어떤 방식으로 측정이 돼야 할 것인가? 2. 현 상태는? 3. 당신의 해결방안이 적용됐을 때 어떤 사태가 전개될 것인가? 4. 잠재적으로 기대할 수 있는 이득은? 5. 어느 시점에서 수익을 기대할 것인가? 초보자도 이해할 수 있을 만큼 단순화해야 한다는 점이 무엇보다도 중요하다. 그리고 가능한 한 조심스러운 태..

누구든지 일을 신속하게 처리하는 것이 좋다고 생각한다. 그러나 잘못된 일처리를 빨리 하는 것보다는 제대로 하는 것이 훨씬 더 중요하다. 그러므로 행동에 돌입하기 전에 문제가 실제로 존재하는지에 대한 증거를 수집해야 한다. 소프트 데이터(주관적 및 일화적인 증거)와 하드 데이터(객관적이며 수량화 가능한 증거)를 사용하여 행동을 취할 충분한 근거를 마련한다. 건축업자들 사이에는 "자르기 전에 두 번 재보라"는 경구가 있다. 그러나 많은 경영자들이 약간의 기회만 보이면 생각하지도 않고 뛰어들고 보는 성향을 보인다. 이들에 있어 경구는 "한 번 재고는 27번 자른다"가 되어야 할 것이다. 물론 그 반대쪽 극단에는 결단력이 없이 매일 가능성을 놓고 논의만 하다가 끝내는 경우도 있다. 이들은 조금만 불분명한 것이 ..

누구든지 솔루션에 대해서 얘기하길 좋아한다. 그렇지만 솔루션이 구체적인 결과를 가져오지 못한다면 아무런 가치가 없다. 자신이 제시하는 아이디어가 가치증대에 공헌하는지 아니면 문제해결의 열쇠를 제공하는지를 우선 확인해야 한다. 비즈니스에 종사하는 사람들은 행사를 벌이기를 좋아한다. 이들은 가상적인 문제에 대한 솔루션을 개발하는 화려한 쇼를 벌여 상사(또는 주주)에게 잘 보이길 원한다. 예를 들어 어떤 사람들은 통상적인 비즈니스 '전략'을 채택하도록 종용할 것이다. 계층별 고객 분류를 한다. 저가격 전략을 채택한다. 다른 회사와 합병을 추구한다. 다른 회사를 인수한다. 모든 비즈니스를 e비즈니스로 전환시킨다. IPO를 통해서 주식상장을 한다. 기업의 구조조정/리엔지니어링/재조직을 시도한다. 새로운 전략적 제..

잘 단련된 호기심, 즉 필요에 정확하게 들어맞는 솔루션을 만들어내려는 욕구는 BusinessThinking의 기본 동기부여가 된다. 어떤 이슈 배후의 원인을 깊게 추구하여 사물의 본질을 파악하려는 욕구가 없이 개발된 솔루션은 피상적이고 불완전한 것에 지나지 않는다. 스포츠, 연예, 비즈니스 등 각 분야에서 최고인 자들에는 무한한 호기심을 가졌다는 공통점이 있다. 이들은 사물이 어떻게 작동되는지에 대해 깊은 관심을 갖는다. 이런 호기심은 창조적이고 혁신적인 사고의 기초가 된다. 호기심이 많은 사람들은 많은 질문을 던지고 가능성을 모색하며 각기 다른 결과를 고려해보며, 전에는 무시됐던 옵션을 다시 생각해보기도 한다. 이렇듯 깊은 호기심은 창조적 사고의 조건이 된다. 여기에 약간의 정열이 더해지면 그 결과는 ..

최선의 비즈니스 의사결정은 모든 사람들이 자신이 아는 것을 두려움 없이 발표할 수 있는 공개대화의 환경 속에서 이루어진다. 그런 공개성은 의사결정을 내리는 사람들 사이에 오만함과 불안감이 존재하지 않을 때에만 생겨난다. 많은 비즈니스 지도자들은 항상 자신감을 갖고 주저함이 없어야 한다고 믿고 있다. 이들은 때로 다른 사람들에게 아이디어를 내놓으라고 요구하는 것이 약점의 표현이고 따라서 무슨 일이 있어도 피해야 할 일이라고 생각한다. 그 대신 이들은 자신이 똑똑하다는 사실을 내세울 기회를 찾으며 그러는 과정에서 조직이 다른 사람들의 아이디어를 받아들일 기회를 제한하게 된다. 여기에 더하여 이러한 부류의 지도자들은 상황을 정확하게 파악하는데 시간을 쓰기보다는 자신의 아이디어를 뒷받침하는 증거를 찾는 데만 골..