GE의 핵심 인재 양성 - 6. 리더십 가치 평가

평가의 주된 목적은 재능이나 성장 가능성이 있는 인재를 찾아내서 효율적인 교육과 훈련을 시키고 조직에 기여하거나 자신의 가치를 제대로 인정받을 수 있는 기회를 제공하기 위한 것이다. 또한 더욱 비중 있고 중요한 일을 맡기거나 자리에 적합한 인재들을 발굴하기 위한 수단이 될 수도 있다. 조직에서 인재의 평가는 조직이 추구하는 비전과 전략을 실천하기 위해 필요한 인재가 누구인지 이해하고 더욱 강력하고 지속적인 인재 풀을 구축하는 것이며, 비즈니스 게임에서 승리할 수 있는 우수한 선수들을 선발하는 것이다.

잠재력 평가, 나인매트릭스

  리더급의 구성원에 대한 잠재력이나 가능성, 능력을 평가하는 것을 나인매트릭스라고 부른다. 나인매트릭스는 상사가 부하직원의 가능성과 능력을 평가하는데, 가로축은 가능성으로서 ‘높다ㆍ중간ㆍ낮다’로 나눠지고, 세로축은 성과로서 활력곡선의 20대 70대 10의 분포를 나타낸다. ‘성장 잠재력’은 3년 내에 같은 리더십 단계에서 좀 더 중요한 일을 맡을 수 있는 자격을 말하며, 현 단계에서 우수하다고 인정할 수 있는 실무, 기술, 관리 능력과 리더십을 드러내 보인다. ‘숙달 잠재력’은 현재와 같은 노력으로 현재의 지위에서 발전할 수 있는 사람이다.

성과 평가

  매년 개인이 작성하여 매니저의 평가를 받으며, 이것의 평가 결과를 근거로 다음해 연봉이나 인센티브가 정해진다. 양식에는 이름, 직위, 소속, 현재 직위에서 근무기간, 총 근무기간, 다음 해에 추진할 업무나 프로젝트 그리고 성과 목표를 기록한다. 목표는 작성자 자신이 정하며, 다음 해에 매니저에게 결과에 대한 평가를 받는다.

앞에서 평가한 항목들을 기준으로 종합적인 평가를 받는데, 등급도 다음의 5가지로 구분된다. 탁월함, 기대 이상, 기대에 부합, 향상이 필요, 마지막으로는 이 직책에 영입된 지 1년 미만인 경우에는 평가가 어렵다는 항이다. 당사자는 평가 결과를 받으면 자신의 의견을 기록하는 난도 있어, 일방적이 아닌 양방향 의사소통을 할 수 있다. 새로운 목표는 본인과 매니저 양자 합의에 의해 결정하고, 이 목표들은 다음 해의 업무 수행 평가를 위해 사용되므로 업무 진행 과정을 반영하거나 사업상 변화를 나타내도록 한다. 마지막에는 본인과 매니저 그리고 2단계 상위 매니저 서명을 받는다.

360도 리더십 평가

  GE에서는 1990년대에 직원들을 대상으로 360도 평가를 실시했다. 이를 ‘다면 평가’라고도 부른다. 평가를 하는 사람들은 상사, 고객, 동료, 부하직원 등 크게 4가지 부류로 구성됐다. 그러나 최근에는 평가자가 본인을 포함하여 직속상관 매니저, 2중 보고하는 매니저, 동료, 부하, 고객, 공급자 등 15명 정도를 선정하여 직속상사의 승인을 받아 결정한다. 이 결과는 급여나 보상과는 연계되지 않으나, 인재평가 및 양성을 위한 도구로 사용되므로 매우 중요하다. 처음, 매니저는 물론 직원들도 낯설어 했고, 이것이 타당하고 공정한 평가인가에 대해 불편함과 의구심을 가졌다. 하지만 업무 고과를 매기는 것보다는 개인의 리더십 문제를 찾아 그것을 해결하는 것을 최대의 목표로 둔다는 것이 기존의 평가와는 다른 점이다. 모든 평가는 상사와 평가자, 그리고 평가 대상자만 알고 진행되며, 평가의 내용이나 결과는 반드시 비밀을 유지해야 한다. 다면 평가의 장점은 평가 대상자의 리더십을 다양한 사람들이 다양한 관점에서 평가할 수 있고, 평가 결과의 신뢰성과 정확성이 높아진다. 따라서 평가 대상자가 취약하거나 문제가 되는 리더십을 개발할 수 있는 근거가 된다. 다만 평가 항목이나 설문 내용은 조직에 있는 모든 사람들에게 똑같은 내용이 아니고, 평가 대상자의 직위에 따라 달라진다.

180도 역량 평가

  360도 평가는 리더십에 관한 평가이고, 180도 평가는 GE에서 사용하는 용어는 아니지만 업무 역량 평가와 같은 의미로 사용된다. 180도 평가는 평가 대상자에게 부족한 역량을 진단하고 상사와 구체적인 개발 계획을 수립하는 데 활용하면 된다. 180도 평가는 일반적으로 평가 대상자와 상사만 실시한다.





_GE의 핵심인재는 어떻게 단련되었는가? by 심재우