조직개발 기법: 팀 빌딩(Team Building)

1. 정의

팀 빌딩이란 집단으로 하여금
그들의 과제 수행능력을 키우고
대인관계 기술이나 문제해결 기술을
향상할 수 있도록 돕는 활동이다.

2. 목적

조직에는 영구적이거나 임시적인 다양한 집단들이 존재한다. 팀 빌딩은 이러한 상황에서 팀워크와 업무수행 능력을 증진하는 효과적인 접근방법이다. 이것은 집단의 문제해결 과정에서 구성원들이 가지고 있는 능력과 그 공헌도를 극대화할 수 있도록 도와준다. 집단의 결정사항을 수행하려는 개인의 동기를 강하게 만들어 주기 때문이다. 팀 빌딩은 또한 구성원들의 냉담과 관심의 결여, 집단 간의 불만 증대, 업무배분의 혼란, 소극적인 회의참여, 혁신의지의 결여, 집단 외적 요소에 대한 불만의 증대, 서비스나 생산품의 효과성, 구성원들 간의 갈등과 적개심 등과 같은 구체적인 문제들에 대한 해결책을 제시해 준다.

또한 중요한 것은 팀 빌딩이 구성원의 참여, 작업설계, 목표관리 등과 같은 조직개발 Intervention 활동을 돕는다는 점이다. 이런 변화 프로그램은 특정한 경영팀에 의해 설계되고 다양한 작업 집단에 적용된다. 팀 빌딩은 이런 집단들이 고품질의 변화 프로그램을 만들 수 있도록 돕는다. 이것은 각 프로그램들이 조직 구성원들에게 보다 잘 적용되고 활용될 수 있게 만들어 주는 것이다. 사실상 대부분의 기술적 문제에 대한, 인적자원관리에 대한, 그리고 전략적 문제에 대한 Intervention 방법들은 그 효과적인 적용에 있어 팀 빌딩에 많은 부분을 의존하고 있다.

팀 빌딩은 위에 서술한 바와 같이 매우 중요하기 때문에 그 활용도는 날로 커져가고 있다. 기업경영에는 매우 복잡하고 모호한 문제들이 산재되어 있다. 팀 빌딩은 이런 문제들을 해결할 수 있는 팀워크와 문제해결 능력을 제공해 준다.

일본 제품의 좋은 품질은 경영층과 조직구성원들로 이루어진 문제해결 팀에 의한 것이었다. 경영층은 의사결정에 있어 조직구성원들이 참여를 권장하였고, 이러한 긴밀한 협조관계의 결과로 고품질의 상품을 개발할 수 있었다. 또한 미국의 많은 관리자들은 생산성을 증가시키기 위해 팀 빌딩을 통해 구성원들과 효과적인 작업관계를 구축할 수 있었다. GE, Ford, Price Company, Exxon 등과 같은 유수의 기업들은 최고 임원의 자격을 재조정하여 관리자들로 구성된 소집단이 책임을 공유하도록 만들었다. 최고 경영층은 사업의 주요 방향을 결정하는 데에만 주의를 기울였다. 팀 빌딩은 이런 집단들이 몰입도 높은 기업 전략을 수립할 수 있게 한다.

팀 빌딩은 기업이 높은 성과를 달성할 수 있도록 긴밀한 협동을 증진하도록 한다. 기업의 인수합병이 급격하게 증가하고 있는 오늘날의 기업환경에서, 성공은 서로 다른 조직에서 온 구성원들을 어떻게 함께 효과적으로 일하게 하는가에 달려 있다. 팀 빌딩은 집단으로 하여금 그들이 공동의 목적과 절차를 만들고 공유할 수 있도록 도와준다.

조직개발 연구에 있어 팀 빌딩은 Process Consultation과 크게 다르지 않다. 두 가지 개념이 혼돈되는 이유는 대부분의 팀 빌딩이 Process Consultation – 집단으로 하여금 그 내부적 Process를 진단하고 이해할 수 있게 돕는 개입활동–을 포함하고 있기 때문이다. Process Consultation은 팀 빌딩 보다는 일반적인 접근이라고 말할 수 있을 것이다. 팀 빌딩은 집단이 그들의 과제를 수행하고 문제를 보다 효과적으로 해결할 수 있도록 돕는데 초점을 맞추는 반면에 Process Consultation은 효과적인 협력관계의 구축과 관련된 개념이다. 이것은 효과적인 경영과 Consultation의 핵심이며 부하직원의 개발부터 집단개발을 위한 대인 간의 관계성까지 상호 관계성의 향상을 돕는 것이다.

[표1]에 나타난 진단도구를 활용하여 그 조직이 팀 빌딩이 필요한지의 여부와 또 조직의 어떤 부분이 이를 받아들일 준비가 되었는지를 알아볼 수 있다. 만일 조직의 문제가 집단 간의 문제이거나 관리체계 상의 문제 혹은 팀 내 특정 두 사람 간의 갈등에서 기인하는 경우에는 팀 빌딩이 변화를 위한 적절한 대안이 되지는 않을 것이다.

3. 대상별 팀 빌딩 유형

팀은 서로 상호 의존적인 기술을 가진 구성원의 집단이다. 그 의존관계의 형태와 특성에 따라 팀을 다음과 같이 구분하여 볼 수 있다.

1) 동일한 상사, 관리자 또는 임원에게 보고하는 집단
2) 동일한 조직적 목적의 수행을 위해 모인 집단
3) 일시적인 하나의 과업달성을 위해 일시적으로 모인 집단
4) 업무 역할이 서로 상호 의존적인 사람들로 구성된 집단
5)조직 내에서 공식화된 관련성은 없으나 개인적으로는 달성할 수 없는 하나의 커다란 목적을 위해 일하는 집단.

이처럼 다양한 종류의 팀이 존재하듯이 구체적인 팀 빌딩 활동의 결과에 영향을 주는 요소들도 다양하다. 즉, 팀 빌딩 활동에 소요되는 시간, 팀 운영방식에 대해 재고해 보려는 팀원들의 의지, 팀이 함께 일해 온 시간, 팀의 영속성 등이 그것이다. 결과적으로 팀 빌딩 활동의 결과는 비교적 작은 변화들(예를 들어 팀 회의가 보다 자주 열리게 되고 더 많은 자료들을 검토하여 안건을 선정하게 되는 등)에서부터 보다 심오한 변화들(예를 들어 구성원의 행동유형이나 특성, 혹은 조직 분위기를 보다 개방적이고 신뢰적으로 만드는 것 등)에 이르기까지 그 효과가 다양하게 나타날 수 있다.

일반적으로 말해 팀 빌딩 활동은,

1) 한 사람 혹은 그 이상의 개인과 관련된 활동
2) 집단의 운영과 행동방식에 대한 활동
3) 조직 내 다른 집단과의 관계에 영향을 주는 활동 등으로 분류해 볼 수 있다.

실제로 하나의 팀 빌딩 활동의 영향력은 이 세가지 영역에 중복되어 나타나게 된다. 때때로 한 영역에서의 변화가 다른 영역에 부정적인 영향을 줄 수도 있다. 팀 내 몰입도가 너무 높은 집단이 다른 집단들과 격리되어 융화하지 못하는 집단이 되기도 하며, 집단 간의 갈등이나 다른 역기능을 초래하기도 한다. 이는 조직 전체적으로는 오히려 팀 빌딩이 부정적인 결과를 초래한 경우이다. 이런 결과에 대해서도 진단할 수 있는 구체적인 진단 도구가 필요하다.

(1) 한 사람 혹은 그 이상의 개인과 관련된 활동

대부분의 팀 빌딩 노력은 한 사람 또는 그 이상의 팀원들로 하여금 문제해결과 자료수집에 대해 더 잘 이해할 수 있게 하고, 집단으로 하여금 또 다른 대안들을 검토할 수 있게 한다.

(사례) 어떤 한 팀의 차상위자가 그 팀이 행동을 취해주기 바라는 어떤 구체적인 안건을 정한다. 팀 빌딩이 진행되는 동안 다른 구성원들은 팀장이 구성원들의 공헌과 아이디어를 진정으로 원하는지 묻는다. 구성원들은 교묘히 결론으로 예정되어 있는 차상위자의 안건과 그것에 대해 자신들이 어떻게 느끼고 있는지에 대해 말한다. 토론이 끝날 무렵 팀장이 이 안건에 대해 다른 대안은 없는지 물었을 때 구성원들은 두려움 없이 자신의 의견을 표출할 수 있다.

때때로 팀 빌딩 과정이 개인에게 압력을 주기도 한다. 예를 들어 더 나은 업무설계에 대한 요구와 같은 것이 그렇다. 업무의 조정은 팀 구성원 간의 충분한 협상에 의한 것이 아니면 부정적인 결과를 초래할 수 있다. 팀장의 경우에 있어서도 만일 팀장이 원하는 업무조정 방식에 구성원들이 동의하지 않는다면, 그 팀장은 자신의 권위나 권력이 구성원들에게 무시당하고 있다고 느낄 수 있을 것이다. 이처럼 누구도 소외감을 느끼지 않고 이런 상호의 요구를 충족시킬 방법에 대한 모색이 필요할 것이다.

(2) 집단의 운영이나 행동과 관련된 활동

팀 빌딩 활동은 주로 팀의 목적을 명확화하고 그들의 능력과 목적, 목표 등을 재조명하는 작업에서 출발한다. 팀 빌딩의 첫 단계는 구체적인 팀 빌딩 작업을 위한 Framework의 구축이 될 것이다. 대부분의 팀 빌딩 활동에서 집단은 그들이 업무에 대한 접근방식을 구축하는 메커니즘을 증진할 방법을 찾는 데 시간을 보낸다. 집단은 아마도 그들의 일반 회의에서의 안건에 대해 토론할 것이다. 집단은 그들의 커뮤니케이션 유형을 검토하고 이를 증진할 방법을 결정할 것이다. 이런 노력은 종종 특정 유형의 커뮤니케이션을 버리고 보다 개발적이고 문제해결에 가까운 유형의 커뮤니케이션을 정착시키게 한다.

집단 운영의 또 다른 문제는 시간의 효과적 활용이다. 이 영역을 증진하기 위해서 집단은 그들이 현재 가지고 있는 메커니즘을 검토할 것이다. 더 나은 것을 소개하고 지식과 기술을 사용한 보다 효과적인 방법을 규명할 것이다. 또한 집단은 업무를 조정하고 재분배하는 의사결정을 내릴 것이다. 집단이 발전해 나감에 따라 과업 수행의 효과성과 관련한 자기진단을 보다 잘 하게 될 뿐만 아니라 문제와 과업에 대한 행동계획수립의 필요성을 더 잘 인식하게 된다.

집단은 주로 그들이 사용하는 문제해결 방법에 대해 검토하고 진단한다. 팀 빌딩의 초기에는 이러한 분석과 진단이 특정 아이템에 대해 시행된다. 그러나 팀이 보다 성숙해 감에 따라 개인의 대인관계 스타일이나 다른 집단 구성원들에게 주는 영향 등에까지 그 진단의 범위가 넓어진다. 이런 과정을 지나면서 집단의 규범이 보다 명확해지게 되고 집단은 집단 내에서 구성원들의 욕구를 보다 충족시켜 주려는 기회를 더 많이 제공할 수 있다. 결과적으로 팀 구성원들은 그들 팀뿐만 아니라 조직 전체를 위해서도 기꺼이 위험을 감수하려는 성향을 갖게 된다. 팀 구성원들은 팀과 자체 조직의 문제해결에 대한 책임을 강하게 공유하게 되고 이를 감당할 수 있는 능력을 신장시키게 된다. 개방적인 자세와 신뢰가 축적되는 것이다.

(3) 조직 내 다른 집단들 간의 관계에 영향을 주는 활동

팀이 그 자신에 대해 보다 잘 알게 됨에 따라 분석력과 문제해결 능력이 높아진다. 이것은 조직 내부의 역할에 중점을 두는 경향이 있다. 결과적으로 팀은 조직에서의 역할을 명확히 하고 그 능력을 어떻게 증진하고 수정해 갈 것인가에 대해 생각해 볼 필요성을 느끼게 된다. 때때로 조직의 다른 부분과 더 협동할 필요성을 느끼고 현재 팀의 장벽을 넘어 서로 작업집단이나 프로젝트팀을 구축하려고 한다.

팀의 몰입도가 커짐에 따라 이것은 주로 다른 하부 조직에 강한 영향력을 발휘하곤 한다. 이것은 또한 팀 빌딩의 부정적인 측면의 하나이다. 그러므로 Process Consultant는 팀이 조직 내에서 그들이 가지는 역할에 대해서 잘 인식하도록 도와주어야 한다. 또한 그 진단 능력을 키우고 대안을 수립하여 집단 간의 긴장이나 갈등이 확산되지 않도록 해야 한다.

4. 팀 빌딩 회의의 진행 요령

(1) 진단 회의(Diagnostic Meeting)

이것은 동일한 상사나 관리자, 혹은 임원에게 보고하는 사람들의 집단에서 활용된다. 이 과정은 집단의 성과 전체를 전반적으로 ‘읽어내는 것’을 목적으로 하고 있다. – 여기에는 미래에 발생할 수 있는 현재의 문제점들이 포함된다. 이 기술은 작업집단으로 하여금 일 자체에서 한 발 떨어져 그들의 현재 성과에 대한 자료를 모으고 미래 행동계획을 형성하게 한다. 보통은 작업집단의 직속 상사가 Process Consultant와 개념에 대해 논의한다. 만일 둘 다 어떤 접근이 필요하다는데 의견을 같이 하며 구성원들의 반응을 수렴하기위해 집단회의를 열어 안건을 토의하게 된다.

반응이 좋으면 리더나 Process Consultant는 회의에 앞서 어떤 부분에서 성과를 거두었고 어떤 부분에서 성과가 보다 향상되어야 하는지 질문한다. 또한 팀원들은 그들 상호간의 관계성과 조직 내 다른 집단과의 관계에 대해서도 질문을 받게 된다. Consultant는 일반 회의에 앞서 기본적 자료를 얻기 위해 일부 팀원들과 인터뷰를 갖거나 드물게는 전체 구성원을 만나 이와 유사한 문제들에 대해 물어볼 것이다. 그리고 집단은 하루 정도의 회의를 갖는다.

진단 결과들은 다양한 방법으로 공유될 수 있다. 첫째 전체 집단들을 모아 놓고 토의를 통해 전원이 아이디어를 내고 의견을 듣는 방법이 있다. 또 다른 방법은 전체 집단은 몇 개의 소집단으로 나누어, 보다 심도 있는 회의를 진행한 후에 다시 전체가 모여 소집단의 토의결과를 공유하는 방법이다. 세번째는 두 명씩 짝을 지어 토의한 다음 전체 집단에게 그 결과를 말하게 하는 방법이 있다. 마지막으로 컨설턴트가 회의에 앞서 진단결과에 대한 자신의 의견을 말하고 전체 구성원들이 이 결과를 스스로 분석하고 취사선택하여 토론하게 하는 방법이 있다.

진단자료를 공유하고 나면 규명된 문제점들을 토론하고 분류한다. 다름 집단은 행동계획을 수립한다. 가족집단의 진단회의 목적은 해결되어야 하는 문제점들과 안건들을 표면화시킨다. 문제해결을 위한 구체적인 행동계획의 수립은 그 다음에 따라온다.

진단회의의 장점은 집단으로 하여금 그들의 장점과 단점, 문제 영역을 규명하는데 필요한 자료수집에 구성원들을 참여시킨다는 점이다. Process Consultant를 활용하는 것은 이 과정에 도움이 될 수는 있으나 반드시 필요하지는 않다. 어찌됐든 중요한 것은 구성원들로 하여금 진단회의의 목적이 문제를 해결하는 것 보다는 문제 자체를 규명하는데 있음을 명확히 해 주는 것이다.

(2) 팀 빌딩 회의

팀 빌딩 회의는 영속적인 팀이나 경영팀, 임시과업팀 등 거의 모든 유형의 팀에 가장 일반적이고 광범위하게 적용되는 조직개발 기법이다.

팀 개발(Team Development)의 개념은 Process Consultant의 도움을 받아 문제를 규명하고 진단하고 문제를 해결해 가는 학습의 시도이다. 문제라는 것은 팀이 해결해야 하는 과제나 활동들, 또는 과제를 수행하는 절차, 2인 이상의 작업 집단에서 대인간의 갈등 등이 모두 포함된다. Franch와 Bell은 팀 개발을 ‘팀 스스로가 역기능을 초래하는 행동들을 버리고 기능적인 행동들을 신장하기 위해 그들의 성과와 행동들과 문화를 돌아보는 것’이라고 정의하였다.

설문, 더 흔하게는 인터뷰를 통해서 자료들을 취합하는 것이 Intervention의 시작이다. 수집된 자료들은 팀 빌딩 프로그램의 목적, 조직과 문화에 대한 컨설턴트의 지식, 그리고 참여한 개인들에 따라 다양하게 나타난다. 컨설턴트는 이미 그 조직의 작업 과정들을 관찰하 결과 많은 자료들을 얻었을 것이다. 수집된 자료들은 이전에 행해진 또 다른 조직개발 활동에 의해 영향을 받을 수 있다. 어떤 수단이 행해지든지 자료들은 i) 리더십 유형이나 행동들 ii) 목적, 목표, 의사결정 과정, iii) 조직문화의 변수들 – 신뢰와 커뮤니케이션 유형, 대인관계와 그 상호작용, iv) 효과적인 집단기능을 방해하는 장애물, v) 과제와 그와 관련된 기술적인 문제들에 대한 정보를 포함해야 한다.

항상 그런 것은 아니지만, 자료수집의 단계는 주로 팀장과 팀 구성원들이 팀 개발과정에 동참하기로 합의한 다음에 행해진다. 이런 과정을 거침으로써 회의를 위해 보다 정확한 자료수집과 분석이 가능해진다. 장소는 일상 업무의 장소를 떠난 곳에서 시해하게 함으로써 팀원들이 보다 자발적이고 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 분위기를 조성한다. 또한 업무에 방해받지 않고 회의에 몰입할 수 있는 효과가 있다. 외부에서의 회의는 보통 하루나 주말을 낀 1박2일 정도의 일정을 잡는 것이 좋다. 회의의 초반에 컨설턴트는 수집된 정보들에 대한 피드백을 실시한다. 정보는 주요 주제별로 분류되어 있는 것이 보통이다. 집단은 안건의 우선순위를 정한다. 컨설턴트는 회의가 진해되는 동안 관찰자로서 회의과정에 대한 피드백을 제공해야 한다.

Beer는 팀 개발 과정에서 컨설턴트의 역할을 다음과 같이 정리했다.

- 팀 구성원들이 그들의 작업과정(Group Process)를 분석하고 이해하게 돕는다.
- 자문가의 역할을 수행하기 위해 행동과학의 전문가로서, 그리고 선생으로서 Group Dynamics, 갈등해소, 리더십 등에 관련된 정보를 제공한다.
- 무엇보다 중요한 것은 집단으로 하여금 그들 스스로 문제를 규명하고 분석하고 해결할 수 있도록 돕는 것이다.

회의가 진행되는 동안 집단은 행동계획을 수립한다. 회의를 통해 장애요인 및 해결방안을 논의하는 것은 집단의 효율성을 증진시킨다. 한 번의 회의를 통해 괄목할 만한 변화를 가져오는 것은 드문 일이다. 지속적인 변화를 위해서 이런 회의가 연속적으로 시행되어야 한다.

5. 팀장의 역할

어떤 팀이 그 기능을 잘 수행하는데 대한 책임은 구성원들이 서로 공유해야 함에도 불구하고 궁극적으로 그 책임은 팀장에게 있다. 그러므로 관리자는 집단의 효율성을 진단하고 구성원들이 스트레스나 어려움을 겪고 있음을 나타내면 적절한 조치를 취해 주어야 한다.

많은 관리자들은 그들이 팀을 유지하고 성장시켜 가는데 필수적인 자료수집, 분석, 계획수립, 시행에 대한 교육을 제대로 받지 못하였다. 팀 빌딩의 성공은 그 과정을 이끌어가는 사람의 관리역량이 가장 중요한 관건이 된다. 초반부에 컨설턴트를 활용하는 것은 팀장이 팀 내 문제에 대해서 인식하고 있고 이런 문제의 일부가 자신에게 있다는 생각을 가지고 있는 경우, 팀의 개선을 위한 어떤 행동이 취해져야만 한다는 생각을 가지고 있으나 어떻게 할 지 방법을 몰라 고민하는 경우 등에는 매우 도움이 된다. [표2]에서 제시하고 있는 설문은 컨설턴트의 필요성의 유무를 진단해 볼 수 있는 설문이다. 몇 가지 질문들은 팀장의 문제에 대한 인식 및 팀 빌딩에 대한 인식의 정도, 그리고 구성원의 개방성 등에 대해 묻고 있다.

기본적으로 컨설턴트의 역할은 팀장이 팀 개발의 책임과 능력을 가지고 있음을 알고 이 활동을 적극적으로 이끌 수 있게 하는데 있다.

그러므로 팀장들은

i) 컨설턴트가 도움을 주는 경우에도 팀 개발에 대한 궁극적인 책임은 팀장이 진다는 것,
ii) 컨설턴트의 도움을 최소화하거나 그들의 도움 없이도 팀이 지속적인 팀 개발을 이루어 나갈 수 있도록 하는 방법을 배우기 위해 잠시동안 컨설턴트가 존재하는 것이라는 두 가지 사실을 명심해야 한다.

1일~3일 정도의 외부에서 열리는 팀 빌딩 미팅의 경우 첫날 처음 도입부에서 컨설턴트는 자료를 수집, 분석하고 행동계획을 수립하는데 활발한 활동을 한다. 그러나 후반부로 갈수록 팀장이 보다 큰 역할을 수행하고 컨설턴트는 그 비중을 줄여간다. 이것이 팀장과 그 팀의 발전을 돕는 길이다.

[팀 빌딩 Check List]

해설: 14개 항목의 점수를 모두 더하여 14~28이면, 그 집단은 팀 빌딩이 거의 필요하지 않다. 만일 점수가 29~42 사이이면 팀 빌딩이 필요하기는 하나 즉시 시행할 압력을 느끼지 않아도 되는 정도이다(단, 2~3개의 항목에서 현저하게 높은 점수가 나오지 않은 경우에 한함). 점수가 43~56 사이이면 그 팀은 팀 빌딩 시행을 심각하게 고려해 보아야 한다. 56점 이상이면 그 작업집단에서 팀 빌딩 보다 중요한 일은 없다고 보아야 한다.

해설: 점수가 50~70 사이이면, 당신의 팀은 바로 팀 빌딩을 시작할 준비가 되어 있다. 만일 점수가 35~49 사이이면, 당신은 당신 팀의 상황에 대해 팀원들에게 말하고 팀 빌딩을 준비하기 위해서 무엇이 필요한지를 논의할 필요가 있다. 점수가 14~34 사이이면, 그 팀은 팀 빌딩을 시작할 준비가 전혀 돼 있지 않다고 보아야 한다.


[컨설턴트의 필요성 진단]

해설: ‘그렇다’에 6회 이상 표기하였다면, 외부 컨설턴트의 도움은 필요하지 않다. 그러나 4회 이상 ‘아니다’에 표기하였다면 당신의 팀은 컨설턴트가 필요하다. 만일 ‘그렇다’, ‘아니다’, ‘모르겠다’의 응답 횟수가 비슷한 경우에는 컨설턴트를 초빙하여 상황에 대해 자문을 얻고 함께 의사결정하는 것이 좋을 것이다.


Application Guide

팀 빌딩은 팀의 구성단계에서부터 구성원 간의 갈등 해소, 그리고 우수한 팀에게 다시 활력을 주기 위한 것까지 그 활용도가 대단히 넓다. Lewis는 다음의 몇 가지 조건을 팀 빌딩이 가장 잘 활용될 수 있는 상황으로 제시하였다.

■ 커뮤니케이션이나 교류의 유형이 팀의 기능 수행에 부적절할 때
■ 집단의 리더가 보다 결속력이 강한 팀을 구축하고자 할 때
■ 집단의 과제가 구성원 간의 상호작용을 필요로 할 때
■ 팀 빌딩 결과 리더와 구성원의 행동 변화가 예상될 때
■ 팀 빌딩의 비용보다 그 효과가 클 것이라는 확신이 들 때
■ 팀 빌딩이 리더의 개인적 유형이나 철학과 일치할 때


Bibliography

■ Windell L. French & Cecil H. Bell, Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement
■ Harvey & Brown, An Experimental Approach to Organization Developent
■ Thomas G. Cummings & Christopher G. Worley, Organization Development and Change



_SK아카데미, HRD Reference Book