조직개발 기법: 감수성 훈련 (Sensitivity Training)

1. 등장배경

  일명 T-그룹이라고 하는 감수성 훈련(Sensitivity Training)은 제2차 세계대전 직후에 시작되었다. 행동과학자 르윈(K.Lewin)이 중심이 되어 미국 NTL(National Training Laboratory)에서 사회지도자들의 교육훈련을 위해 시작된 것으로서, 지도자들이 자시의 사회경험을 서로 토의하고 피드백한데서 비롯되었다. 사회지도자들 간의 상호 피드백이 자신들의 자아인식과 기타 교육에 큰 도움이 된 것을 계기로 점차적으로 개인행동 개발을 위한 감수성 훈련으로 발전하였고, NTL도 미국의 감수성 훈련의 대표적인 기관으로 발족하게 되었다.

 

 

2. 정의

 

감수성 훈련(Sensitivity Training)은
개인의행동을 개선하려면
자기 스스로에 대한 인식은 물론
행동의 형성 과정을 지배하고 있는
개인의 가치관이
변화되어야 한다는 전제 하에,
자신의 행동에 대한
감수성을 높임으로써 행동의
개선을 가져오려는 시도를 말한다.

  이것은 T-그룹이라고 하는 실험집단을 구성하여 진행된다. T-그룹은 구조화 되지 않고 정해진 안건도 없는 집단적 모임으로써 10~12명의 참가자와 전문 퍼실리테이터 1명으로 구성된다. 소집단 활동을 통해 그룹 내 상호작용과 리더십 그리고 대인 간의 관계 등에서 경험적인 학습이 일어나도록 하는 것이다.

 

 

3. 목적

 

  감수성 훈련을 위한 T-그룹 구성은 주로 두가지 방향으로 전개된다. 첫번째는 개인적 이해를 증진하고 개발할 목적으로 사용하는 것이다. 여기에는 친밀한 개인관계나 개인 내면에 초점을 맞춘 Encounter Group, Personal Growth Group 등이 포함된다. 두번째는 함께 일하는 팀 내의 그룹 상호작용과 구성원 상호관계에 초점을 두어 T-그룹을 구성하는 방법이다. 이는 조직개발 Intervention 기법에서 ‘Team Building’으로 분류되기도 한다.

Campbell과 Dunnette는 감수성 훈련(혹은 T-Group)의 목적을 다음과 같은 6가지로 말하고 있다.

 

(1) 개인의 행동양식과 그것이 다른 사람들에게 주는 영향에 대하여 이해와 통찰력을 제공하고 자기인식(Self-awareness)수준을 높인다.

(2) 타인의 행동에 대한 감수성(Sensitivity)을 개발하여 보다 나은 언어적 비언어적 커뮤니케이션을 사용하게 함으로써 다른 사람의 생각과 감정에 대한 이해도를 증진한다.

(3) 집단 내부의 또는 집단 간의 상호작용 과정을 돕거나 방해하는 행동에 대한 이해와 인식을 증진한다.

(4) 개인 간, 그룹 간의 여러가지 상황에 대한 진단 능력을 신장한다. (Campbell과 Dunnette에 따르면 처음 세가지 목적의 달성은 이 목적을 위한 기본 수단이라고 한다.)

(5) 학습한 것을 행동으로 옮기는 능력을 증진하여 실제 개인의 만족감과 업무성과, 집단의 효율성을 향상할 수 있다.

(6) 더 나은 만족감과 보상 그리고 효과적인 대인관계를 얻기 위해 타인과 자신에게 도움을 줄 수 있는 방법을 학습할 수 있을 뿐만 아니라 대인관계에 있어서 스스로 자신의 행동을 분석하는 능력을 신장시킨다.

 

4. T-그룹의 구성

 

감수성훈련에 참가하는 피교육자들은 참가자들 사이에 친밀한 상호관계가 형성될 수 있는 10~12명의 참가자와 1명의 전문 Facilitator로 실험집단을 구성한다. 이것은 본래 구조화되지 않고 정해진 안건도 없는 집단적 모임으로서 그룹이 논의하게 될 자료는 자신에게 맞는 사회를 구성하려는 참가자들의 상호작용이 결과로부터 얻어진다. 작용, 반작용, 상호작용 및 수반되는 모든 감정들이 그 집단의 토론 자료가 된다. T-그룹은 보통 3일~2주 정도의 기간 동안 모임을 가진다. 주요 내용은 대인관계, 개인 성향분석, 집단 상호관계 등으로 구성되는데 가장 중요한 교육수단은 집단 내부의 상호작용에서 이루어지는 ‘집단경험’이다. T-그룹은 개인, 개인 간의 관계, 그룹, 그룹 간의 관계 혹은 전체 조직 등 어떤 측면에 초점을 두어 학습이 이루어지는가에 따라 그 형태가 달라지는데 주로 다음과 같이 구성된다.

 

(1) 동료집단(Causin Laboratories): 같은 조직의 구성원이지만 함께 일하지 않고 서로 알지 못하는 사람들로 구성된다.

(2) 결합집단(Cluster Laboratories): 같은 조직의 서로 다른 부서원들로 구성되며 업무와 관련된 사람들로 Cluster를 구성한다. 12명의 T-그룹이라면 함께 일하는 4명 단위로 3개 Cluster가 구성될 수 있다.

(3) 가족집단(Family or Functional Labortories): 본래의 작업 팀 구성원이 그대로 팀을 이루어 참가한다.

(4) 사선분할집단(Diagonal Slice Labortories): 같은 회사에 근무하지만 다른 직위와 서로 다른 부서에서 근무하는 사람들로 이루어진다. 그러므로 동일한 부서에서 온 사람과 한 팀이 될 수 없다.

(5) 이인(異人)집단(Stranger Laboratories): 서로 다른 조직에서 온 사람들로 구성된다.  

 

  참가자들 사이의 친분 여하에 따라서 감수성 훈련에 장단점이 있으며, 따라서 실제 훈련의 진행과정과 방법에 차이가 있을 수 있다.

 

5. 훈련과정

  감수성 훈련은 기획하는 목적에 따라서 몇 시간 내지는 1일 정도의 단기과정과 몇 주일 동안의 장기과정으로 다양하게 계획되어 진행된다. 장기 과정일수록 직장을 떠나서 훈련에 전념할 수 있는 좋은 환경을 갖춘 합숙장소에서 실시된다. 교육내용도 훈련의 강도와 기간에 따라서 모두 다르지만, 일반적으로 볼 때 다음과 같은 내용을 포함하고 있다.

 

1. 참가자들 간의 상호소개와 상호간의 친밀한 관계 유도

2. 개인행동과 집단행동에 관한 행동과학 이론 교육

3. 문제해결 과제를 통하여 참가자들 간의 실제 상호작용 유도

4. 상호작용에서 나타난 행동에 대한 참가자들 간의 의견과 상호 피드백 교환

5. 이론교육, 상호작용 경험, 토의, 피드백 교환의 반복 및 정리

  이상의 교육내용 중에서 가장 중요한 부분은 참가자들 사이의 실제 상호작용과 참가자 행동에 관한 상호 개발적인 토의와 피드백이다. 이 과정에서 참가자들은 자신의 행동에 대한 이해는 물론, 자신의 행동이 타인에게 어떠한 영향을 주고 있는지를 직접 알게 됨으로써 자아인식력을 높이게 된다. 그리고 이 과정이 되풀이됨으로써 자신의 행동을 지배하고 있는 가치관과 의식구조를 알게 되고, 따라서 자신의 행동을 스스로 분석할 수 있는 능력을 찾게 된다. 그리하여 해빙(Unfreezing), 변화주입(Change), 재동결(Re-freezing)의 변화 과정을 거쳐나가게 된다. 그러나 감수성 훈련에서는 재동결까지의 행동변화는 기대하기 어렵고 주로 해빙과 기초적인 변화주입에서 그치며 나머지 실제 행동변화와 새로운 행동의 영구적인 정착은 조직체에서 이루어지는 것이 실질적으로 더 가능하다.

 

 

6. Change Agent의 개입

  감수성 훈련은 교육담당자에 의하여 진행되는데 이 교육담당자가 바로 Change Agent이다. 따라서 Change Agent는 감수성 훈련의 효과에 결정적인 역할을 한다. 일반적으로 감수성훈련은 참가자들 자신의 개방적인 상호작용과 의사소통을 통하여 자기자신의 행동을 개선하는 것이 목적이기 때문에 Change Agent의 직접적이고 강력한 개입역할에 의존하지 않는다. 따라서 참여자들 사이에 개방적인 대인관계와 피드백을 자유스럽게 유도하고, 이들 사이의 건설적인 토의와 피드백 교환을 유도하면서 Change Agent 자신의 관찰을 중심으로 자신의 피드백도 제공하는, 방임적이면서도 효율적인 Change Agent의 간접적 개입 역할이 매우 중요하다.

  그러므로 감수성훈련은 교육내용 자체보다도 훈련과정이 더 중요하며, 행동개선의 개념교육보다도 실제 경험을 통한 정서적 훈련(Emotional Training)이 더 강조되고 있다. 따라서 참가자들의 ‘눈을 뜨게 하여, 자기자신을 자세히 들여다보고, 또 남이 자기를 어떻게 보고 있는지를 인식한 다음에 자기가 바람직하다고 생각하는 행동을 자신이 찾게 하는 것’이 감수성 훈련의 기본 성격이다.

  이와 같이 감수성 훈련은 잠가자를 중심으로 이들이 원하는 행동개선의 선택자유를 보존해 주면서, Change Agent의 간접적인 개입역할을 통하여 비구조적인 교육환경 하에서 참가자의 행동개선을 추구하고 있다.

  그러나 감수성 훈련은 일반적으로 참가자로 하여금 어떤 공통된 방향으로 새로운 가치의식을 찾고, 이것을 기반으로 새로운 행동을 모색하도록 유도한다. 즉 경쟁적 적대의식에서 협조적 사고방식으로 참여자의 경직되고 폐쇄적인 가치개념을 깨뜨리고 새로운 관점과 가치의식을 찾게 하며 나아가서는 새로운 행동을 형성하도록 하는데 초점을 맞추고 있다.

 

Newton Margulies and Anthony P. Raia , Organizational Development: Values, Process, and Technology

 

7. 사례 – NTL의 구조화되지 않은 이인(異人)집단 T-그룹

  서로 안면이 없는 異人집단을 위한 전형적인 T-그룹 강의는 미 서부 교육연구소 겸 대학인 NTL, 혹은 그와 유사한 기관에서 주최했던 것으로 10~15명으로 이루어진 5~6개의 T-그룹으로 구성된 것이었다. T-그룹 교육은 대부분 간단한 강의, 일반적인 이론, 구조화된 실습, Management Game 등과 인지적 학습(Cognitive Learning)으로 이루어진다.

  각각의 T-그룹은 원래 처음부터 서로 잘 알지 못하는 사람들로 구성된다. 만일 동일한 조직에서 몇몇 사람이 참석하는 경우 그들은 서로 다른 T-그룹에 배치된다. 교육의 시작에 앞서 진행자는 T-그룹 구성원들에게 자신은 진행을 담당하지 않고 단지 facilitator로서 도움을 주지 위해 있다고 말하고 간단히 자신을 소개한 뒤 침묵을 유지한다. 진행자가 리더의 역할을 하지 않으므로 구성원들은 자발적으로 리더십을 형성하고 안건을 도출해 간다.

  결과적으로 그룹은 학습을 위해 ‘지금, 이곳에’ 있는 기본적인 자료만을 활용할 수 있다. 그룹이 진행방안을 놓고 고심하는 과정에서 구성원들은 서로 다른 역할들을 시험해 보지만 대부분은 성공적이지 못하다. 어떤 한 T-그룹의 구성원이 리더의 역할을 얻기 위해 여러가지 직접적이고 강제적이며 때론 부적절한 방법들을 시도하였다. 결국 이 사람은 리더십을 갖지 못하고 그룹에서 밀려나게 되고 낱말 맞추기를 시작하였다. 이런 사람은 다른 사람과 일하는 데 있어 두가지 기본적인 스타일을 가지고 있는 것이다. 한가지 유형이 성공적이지 않을 때 그는 다른 것을 적용한다. – 그것은 완전한 방관자가 되는 것이다.

  진행자는 연구목적이나 자신의 특성에 맞추어 적절한 Intervention을 할 것이다. 진행자의 Intervention은 그 유형이나 성향은 다양하겠지만, 주로 그룹 내의 작업과정, 개인의 느낌과 행도, 그리고 그런 행동들이 자신과 타인에게 미칠 영향에 대한 개인의 이해를 증진할 수 있는 것에 초점을 맞추어야 한다. 가장 중요한 것은 이전에 있었던 사건이 아닌 ‘지금, 이곳에서의’ 경험이다.

  T-그룹에서 참가자들은 스스로 마음을 열고 상호 지지적이고 우호적인 분위기를 조성하여, 그들 자신을 비롯한 타인의 감정과 행동들을 돌아볼 수 있는 통찰력을 얻을 수 있다. 그룹 내부의 상호작용에 대한 심도 있는 이해를 통해 그들은 보다 생산적인 사람들이 될 수 있을 것이다.

 

 

8. Application Guide

  감수성 훈련은 개개인이 자기 행동의 의미와 결과, 타인들의 행동의 의미와 결과 및 집단 행동의 역학 과정에 대한 통찰력을 얻을 수 있는 훌륭한 학습방법이다. 이러한 통찰력은 스킬의 개발과 함께 진단 능력 및 보다 효과적인 개인간/집단간의 행동을 위해 필요하다. 그러므로 개개인에게 조직 내에서 보다 유능한 행동(competence action)을 취하는데 필수적인 기본 기술을 제공해 줄 수 있다.

  감수성 훈련이 좋은 효과를 거두려면 Change Agent의 개입역할이 중요한 것은 물론이거니와, 그 이외에 몇 가지 전제조건이 갖추어져야 한다.

 

1. 참가자들 스스로가 자신의 행동개선에 관심을 갖고 개방적인 태도로 훈련과정에 적극적으로 참여해야 한다. 그리고 변화담당자(Change Agent)는 물론 참가자 상호간의 피드백 교환과 경우에 따라서는 이들의 비판을 개방적이고 건설적으로 받아들일 수 있는 성격과 자세가 갖추어져야 한다.

2. 감수성 훈련은 조직체의 일부 구성원에게만 제공되어서는 안되고, 장기간에 걸쳐서 조직체 전체 구성원에게 제공할 것을 목적으로 조직문화 형성 관점에서 진행되어야 한다. 이것은 개인의 행동 개선이 구성원들 간의 상호 강화작용에 의하여 그 효과가 지속될 수 있기 때문이다. 그렇지 않으면 감수성 훈련의 효과는 얼마 안가서 소멸되어 버리기 쉽다.

3. 조직체의 강화작용은 경영방침이나 관리제도에 연장되어 구성원에 대한 보상, 승진, 인사고과, 인력개발 등의 실제 경영관리 과정에 연결되고 바람직한 행동이 지속되어 영구적으로 정착될 수 있는 내부적인 환경 여건이 조성되어야 한다. 이러한 조건이 갖추어지지 않으면 감수성 훈련의 효과가 나타날 수 없고 조직체의 실제 성과에도 이어질 수 없다.

 

[Bibliography]

■ John P. Campbell and Marvin D. Dunnette, Effectiveness of T-Group Experiences in Managerial Training and Development
■ Newton Magulies and Anthony P. Raia, Organizational Development: Values, Process, and Technology
■ Windell L. French & Cecil H. Bell, Organizational Development: Behavioral Science Intervention for Organizational Improvement
■ Thomas G. Cummings / Christopher G. Worley, Organizational Development and Change
■ 이학종, 조직행동: 이론과 사례연구




_SK아카데미 HRD Reference Book