조직개발 기법: 목표관리 (Management by Objective)/MBO

등장배경

목표관리의 기본개념은 1950년대 드러커(P. Drucker)에 의하여 제시된 이후, 여러 학자들에 의해 수정되고 구체화되었고, 특히 조직개발 전문가들에 의해 행동개발 측면에서 많이 보완되어 옴으로써 현대조직의 매우 중요한 경영기법으로 발전해 왔다. 목표관리는 표면상으로는 간단한 개념인 것 같아 보인다. 그러나 실제 적용에 있어서 성공적인 효과를 거두려면 높은 수준의 관리행동과 조직구성원의 행동이 요구된다. 따라서 조직 내부에 많은 변화가 필요하게 되고, 관리자와 조직구성원의 행동개발을 위한 개입활동이 매우 중요한 역할을 하게 되므로, 목표관리에서 조직개발이 차지하는 부분이 점차적으로 증가해왔다.

정의

상위관리자와 하위구성원 사이의
공동목표설정과 실적평가를 통하여
보다 높은 성과를 유도하는 경영관리기법

목표관리는 흔히 MBO라고 불리는데, 경우에 따라서는 결과관리(Management By Result), 목표설정(Goal Setting), 참여적 목표설정(Participative Goal-Setting), 집단목표설정(Group Goal-Setting) 등 다양한 용어로 불리고 있어서 정확한 의미와 내용에 적지 않은 혼동을 가져오고 있다. 그러나 목표관리는 상위관리자와 하위구성원 사이의 공동목표설정과 실적평가를 통하여 보다 높은 성과를 유도하는 경영관리기법이다. 그러므로 목표관리는 이들 용어들이 뜻하고 있는 내용을 모두 포함한 포괄적인 개념이다.

목적

첫째는 조직의 모든 부문에 있어 목표와 계획을 명확히 하자는 것이며,

다른 하나는 구성원들의 동기유발과 참여도를 증진하자는 것이다.

목표관리는 조직계획의 명확성을 증진하고 구성원들의 일에 대한 지식과 능력을 신장시킨다, 목표관리는 조직의 각 계층이 가진 목적을 규명하고 구성원들이 그들의 성과를 평가할 수 있는 기준을 제시함으로써 일에 대한 참여도를 증진시킨다. 관리자들이 목표설정 과정에 참여하는 것은 도달하려는 목표에 대비하여 성과와 결과를 측정함으로써 그들 자신의 성과를 조율하고 모니터하는 기회가 된다.

더글러스 맥그리거는 ‘통합과 자기조정’ 개념에 의한 MBO의 모형을 제시하였다. 이 모형은 관리자와 팀원들이 공동으로 책임의 영역과 구체적인 업무의 목표, 기대되는 결과들에 대해 합의하는 기회를 제공하기 위해 활용된다, 그는 관리자들에게 우선 주요 업무의 책임에 관해서 작업구성원들과 합의를 이룬 다음 그 자신의 업무목표를 설정하라고 제안한다. 다음 업무의 성과는 짧은 기간(보통 6개월)을 단위로 평가된다. 상사와의 협의 하에 자기 평가가 이루어지고 다음 또 다른 업무목표를 설정하게 된다. 맥그리거는 ‘조직구성원들이 그들의 목표를 기업의 성공에 전념하게 하여 목표를 가장 잘 달성할 수 있는 분위기를 만들어 주는 것’을 통해 조직구성원의 일체감을 증진시킬 수 있다고 말한다. 이와 같은 MBO의 적용에서 관리자는 상담자, 코치, 과정자문가의 역할을 수행해야 한다.

MBO가 조직개발 개입의 수단으로 활용되기 위해서는 반드시 세가지 조건이 충족되어야 한다.

i) 목표를 돌아보는 팀 단위의 접근방식
ii) 목표에 대한 공동의 합의를 얻음으로써 목표설정 단계에 구성원을 실제로 참여시키는 것
iii) 조직의 목표달성과 동시에 구성원의 경력개발에 도움을 줄 수 있도록 하는 것

MBO가 이런 관점에서 시행될 조직의 목표달성과 동시에 구성원의 만족감과 동기부여 수준을 높일 수 있을 것이다.

목표관리의 단계

(1) 타당성 조사

목표관리의 첫째 단계는 조직의 문제분석과 목표관리의 필요성에 관한 타당성 조사이다. 조직의 다른 변화와 마찬가지로, 목표관리도 어떠한 조직의 문제증상에 의하여 그 필요성을 느끼게 된다. 그러나 일반적인 변화와는 달리 목표관리는 조직의 부분적인 변화가 아니라 조직 전체에 걸친 경영관리 제도와 방법상의 변화를 통한 조직의 중점경영체제를 의미하므로 보다 근본적이고 장기적인 관점에서 조직의 문제증상이 검토되어야 한다.

목표관리의 근본적인 목적은 상위관리자와 하위구성원의 공동목표 설정을 통하여 조직의 경영목적과 구성원 개인의 목적을 통합시키고, 나아가서는 조직과 개인의 효율적인 통합을 이루자는 것이다. 그러므로 조직의 문제증상을 검토하고 해결책을 모색하는데 있어서, 경영층의 전통적인 경영이념과 방침, 구성원의 가치관과 욕구동기, 그리고 직무구조와 환경 등 조직경영의 근본적인 변화 관점에서 목표관리의 필요성과 적용성이 연구되어야 한다.

(2) 사전조사

타당성 조사에 의해 목표관리를 적용할 결정이 내려지면, 이에 대한 사전준비에 들어가게 된다. 목표관리의 목적과 목표설정 방법 등 목표관리에 대한 조직구성원의 교육훈련도 중요하겠지만, 이와 더불어 조직구성원 각자가 공통적으로 적용할 통일된 목표구조와 수치(Measurement Index)의 설계가 필요하다. 흔히 사용되고 있는 목표분야와 측정수치를 들면 다음과 같다.

목표분야	측정수치
수익성 (Profitability)	투자수익률, 판매수익률 등
효율성 (Operational Efficiency)	생산성, 원가, 각종 경영분석 비율 등
시장성과 (Market Performance)	시장점유율, 판매량 등
인력관리와 개발 (Personal Attitude and Development)	이직률, 결근율, 사고율, 사기, 승진/전직률, 교육훈련 등
연구개발 (Research and Development)	특허, 신제품개발 등
사회적 책임 (Social Responsibility)	사회공헌, 사회 또는 문화사업 참여도 등

목표설정 분야와 측정바업은 조직의 근본 목적과 전략을 반영하는 것은 물론, 목표설정과 실적평가에 있어서 보다 정확하고 객관적인 계량적 측정을 가능하게 해 줌으로써 목표관리의 기본적인 틀(Framework)을 제공한다. 각 관리자와 구성원에게 해당되는 목표분야와 구체적인 목표수치는 업무성격과 직무내용 그리고 기타 상황적 조건에 따라서 모두 다르지만, 이러한 틀을 통해 조직 내의 목표관리 과정이 일정한 경영목표와 방침에 의하여 체계적인 통합을 이룰 수 있다.

사전준비의 또 하나의 중요한 부분은 목표관리의 집행전략과 구체적인 계획을 수립하는 것이다. 즉 목표관리를 적용하는 것을 최종 목적으로 단계적이고 순서적인 확산전략과 개입방법 그리고 목표관리에 관한 교육훈련 등 이에 필요한 조직의 단계적인 여건조성계획을 작성하는 것이다.

(3) 공동목표 설정

실제 목표관리 과정은 관리자와 구성원 간의 공동적인 목표설정으로부터 시작된다. 관리자는 조직의 경영목적을 반영하고 구성원은 자기개인의 목적을 반영시켜 3개월, 6개월, 또는 1년 등 일정한 기간 동안에 달성할 구체적인 목표를 설정한다. 이 과정에서 구성원은 조직에 고용된 종업원으로서 경력자(Career Man)로서 그리고 또 개인으로서 조직 생활을 통하여 추구하고 싶은 것을 구체적인 목표에 반영시키는 동시에, 관리자도 자신의 임무와 책임에 입각하여 부하의 업적과 욕구충족에 필요한 자원조달 관점에서 상하 상호간에 실현가능한 목표를 공동합의에 의하여 설정한다.

관리자와 구성원이 공동으로 설정하는 목표는 크게 두가지로 분류될 수 있다. 하나는 구성원의 공실 직무업적에 관련된 과업목표(Performance Objective)이고 또 하나는 구성원이 업무수행 상에 필요로 하는 기술향상이나 앞으로 장기적으로 갖추어야 할 기본자질의 향상을 위한 개인개발 목표(Personal Development Objective)이다. 과업목표는 정상업무에서 달성해야 할 일상적 과업목표와 특별한 문제를 해결하기 위한 문제해결목표 그리고 새로운 방법으로 업무를 시도해 보는 창의적 목표(Innovative Objective)로 구분될 수 있다.

그러므로 이러한 여러 종류의 목표 중에서 어떤 목표를 강조하는가에 따라서 목표관리의 기본성격과 조직과 개인 사이의 통합 정도가 결정된다. 즉 목표설정이 주로 과업목표에만 치우쳐 있고 더구나 일상목표 비중이 클수록 조직의 목적달성을 위하여 목표관리가 활용되고 있다고 볼 수 있고, 반면에 개인개발 목표 중에서도 기본 자질개발을 많이 강조할수록 개인의 목적 달성을 중요시 하고 있다고 볼 수 있다. 물론 과업목표와 개인개발 목표가 구조와 우선순위(Priority)에 있어서 적절한 균형을 이루는 것이 효율적인 목표관리의 중요한 측면이다.

일반적으로 목표관리의 활용 초기에는 주로 과업목표로부터 시작하여 차차 목표의 범위를 넓혀 개인개발목표로 확대시켜 나가게 된다. 그리고 부하의 목표설정과정에 있어서도 초기에는 부하 자신 보다도 관리자의 지도 하에 목표가 설정되는 경우가 많지만, 경험이 축적됨에 따라서 점차적으로 부하 자신의 목표설정 역할이 커지게 된다. 목표의 우선순위도 처음에는 주로 과업목표에만 치중하다가 점차적으로 개인개발 목표도 아울러 강조하게 된다. 그러므로 경영수준이 높은 조직일수록 다양한 목표를 설정하고 있고, 과업목표와 개인개발목표 사이의 적절한 균형이 유지된 상태에서 상사와 부하 간의 적극적인 참여가 이루어지고 있다.

관리자와 구성원 간의 공동목표 설정에 앞서서 조직의 상위경영층과 하위 실무계층 사이에 많은 회의와 Communication을 통하여 조직의 환경과 내부여건을 종합하여 달성 가능한 조직의 목표를 수립하여 이것이 전체 조직의 기대수준으로서 관리자와 구성원의 공동목표 설정에 반영된다. 따라서 조직과 개인과의 통합뿐 아니라 조직 상하의 수직적 연결과의 통합도 이루어지게 되는 것이다.

(4) 중간평가

목표관리 기간의 중간 시점에 그때까지의 경과와 진행상황을 피드백해주고 앞으로의 방향을 조정해 주는 중간평가회의가 소집된다. 관리자와 구성원은 원래의 목표를 재검토하고 상황변화에 따른 목표의 수정과 우선순위의 조정을 고려하는 동시에 구성원이 개선하야 할 점도 공동으로 토의하게 된다. 그리고 조직에서의 자원 지원 등의 변동상황도 고려하여 앞의로의 목표관리 방향을 현실에 맞춰 다시 조정하게 된다.

(5) 기말평가

관리자와 구성원은 목표관리 기간 동안에, 설정된 목표와 실제 성과를 중심으로 최종평가회의를 갖는다. 성과의 평가는 목표관리 기간 동안의 실제 상황과 구성원의 개발 그리고 차기 목표설정 관점에서 공동으로 토의한다. 목표 미달의 경우에는 평가기간 동안에 당면한 상황에 비추어 그 원인을 정확히 규명하여 차기에 참조하게 된다. 구성원의 기술이나 능력이 문제인 경우에는 이것을 차기목표 설정에 반영시키고 목표관리 시스템 상의 문제도 개선, 보완해 간다. 그리하여 관리자와 구성원의 공동평가를 통해 앞으로의 개선방안을 마련함으로써 보다 높은 성과는 물론 구성원 개인의 지속적인 개발을 지향하게 된다.

Change Agent의 역할

목표관리의 일반적인 과정에서 Change Agent는 목표관리가 성공적으로 진행되도록 많은 역할을 하게 된다. 우선 목표관리에 대한 타당성 조사와 사전준비에서 Change Agent는 상위 경영계층과 긴밀한 관계 하에 조직의 문제를 진단하고 목표관리에서 기대되는 효과를 철저히 연구한다. 그리고 목표관리의 집행전략과 계획수립에도 중요한 역할을 하게 된다. 그러나 개입활동에 있어서 Change Agent는 목표관리에 관한 조직구성원의 교육훈련과 목표관리에 필요한 구성원의 태도와 행동 형성에 가장 많은 노력을 기울이게 된다.


Application Guide

■ 목표관리가 성공하려면 목표관리에 대한 구성원의 인식은 물론 조직구성원 간의 신뢰적인 조직분위기와 이들의 개방적인 태도가 갖추어져야 한다. 이러한 조직 여건은 단기간에 형성될 수 없고 오랜 기간에 걸쳐서 조성되므로 상위경영층의 장기간의 꾸준한 노력이 요구된다.

■ Change Agent는목표관리 초기에 조직 각 층에서의 기초교육을 비롯하여 목표설정 방법, Communication 교육. 관리자의 상담훈련, 신뢰적이고 개방적인 분위기를 위한 개인행동 및 집단행동 개발 등 여러가지의 조직개발활동을 단계적으로 전개해 나가게 된다. 목표관리가 집행된 후에도 성과 여하에 따라서 관리자와 구성원의 행동강화교육을 계속적으로 제공해야 한다.

■ 목표관리에 적합한 관리자 행동과 구성원 행동이 요구되기 때문에 이를 위한 조직개발 없이는 목표관리가 성공할 수 없고, 따라서 Change Agent의 개입역할이 매우 주요한 위치를 차지하게 된다. 목표관리는 조직 내의 적용범위나 목표설정 등 그 내용에 따라서 기본성격과 수준에 많은 차이가 있을 수 있다.

■ 가장 바람직한 것은 목표관리가 조직 전체에서 활용될 수 있고 목표설정에 있어서도 조직과 구성원 목적이 모두 잘 통합되어 있는 상태이다. 이러한 수준의 목표관리를 달성하려면 경영이념과 방침 그리고 관리자와 조직구성원의 태도와 행동 등 전체적인 조직분위기에 있어서 많은 개선과 개혁이 수반되어야 한다.


Bibliography

■ Beck & Hillmar, A Practical Approach to Organization Development Through MBO
■ French & Holmn, “Management by Objectives: The Team Approach”, California Management Review, vol. 17
■ Harvey & Brown, An Experimental Approach to Organization Development
■ Cummings & Worley, Organization Development and Change
■ 이학종, 조직행동: 이론과 사례연구



_SK아카데미, HRD Reference Book