일처리 5단계 요령_SK

  경영활동은 곧 문제해결과정이다. 따라서 일상의 경영활동 수행에 가장 기본적인 가이드 역할을 하는 일처리5단계 요령은 넓은 범주에서 매우 효과적인 문제해결 기법이라고 할 수 있다. 다만 일반적인 문제해결 기법은 바라는 상태와 현재상태의 불일치로 인하여 발생하는 갭을 메우기 위한 한시적인 활동인데 반해 일처리 5단계 요령은 일을 중심으로 한 모든 요소를 대상으로 그것들이 항상 최상의 상태로, 마땅히 있어야 할 모습 그대로 작용하도록 하기 위한 일상적인 활동이라는데 차이가 있다.

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- 일처리 5단계란 일을 빈틈 없고 야무지게 하기 위해 거쳐야 할 다음 5단계를 말한다.

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(1) 입체적 Location 파악
(2) KFS(Key Factor for Success = 이윤극대화) 추출
(3) 목표수준 설정
(4) 장애요인 도출
(5) 장애요인 제거방안 수립 및 실행

 

- 일처리의 기본이 되어 있지 않으면 그 일처리에 SUPEX나 다른 어떤 기법을 적용해도 큰 성과를 내기가 힘들다. 어떤 직책이나 직위에 관계 없이 무슨 일을 하든 공통적으로 적용할 수 있는 일처리의 기본 방법을 SK에서 나름대로 정리해서 다섯가지로 만든 것이 일처리 5단계이다.

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1. 일의 올바른 파악

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  일을 할 때에는 기본적으로 자신의 일이 무엇이고, 어떻게 수행해야 할 것인지에 대해 올바르게 파악하고 있어야 한다. 통상 자신의 일은 본인이 제일 잘 알고 있다고 생각하나 실제로는 많은 경우 수단과 목적이 뒤바뀐 채로 일을 수행한다든지, 환경변화로 일이 바뀌어야 하는데도 과거의 행태를 그대로 답습한 채 일을 처리하고 있다. 엉뚱한 일이나 목표를 가지고 일을 아무리 열심히 해도 소용이 없는 일이 되어 버린다. 일처리 5단계는 자신의 일과 목표를 올바로 파악할 수 있게 한다.

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2. 일에 대한 구성원의 공통된 이해

 

  함께 일하는 구성원 간에는 일에 대한 공통된 이해가 있어야 한다. 일의 파악이나 목표가 제각기 다르거나 장애요인을 서로 달리 생각하고 있으면 일의 방향이 분산되거나 혼란이 생기며 협조가 이루어지지 않아 일의 진척이 늦어지게 된다. 일처리 5단계라는 공통의 커뮤니케이션 도구를 가지고 일을 논의하고 합의를 하게 되니 구성원들이 일에 대한 공통된 이해를 가지게 되고 함께 일하기도 쉬워진다.

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  상식적으로 볼 때 일의 올바른 파악이라든가 일의 공통된 이해 같은 기본적인 일처리는 누구나 다 거치는 것으로 생각하기 쉬우나 경영의 현실을 보면 의외로 그렇지 못하다. 그 원인은 바로 구성원들이 자신의 일과 목표를 엉뚱하게 알고 있고, 구성원들마다 제각기 다른 이해를 가지고 있다는 문제점에 기인하고 있었다.

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■ 일처리 5단계 요령_세부내용

 

1단계: 입체적 Location 파악

 

모든 일은 입체이며,

입체적 Location 파악이란

그 입체 속에서

자신의 위치를 파악하는 것이다.

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가. 입체의 이해

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  입체의 대표적인 형태가 인체이다. 인체는 어느 한 부분에만 이상이 와도 몸 전체가 불편할 수 있고, 한 부위의 이상이 다른 부위에서 증상으로 나타날 수도 있으며 또한 인체는 외부환경 변화에 매우 민감하게 반응을 나타내기도 한다. 따라서 분야별 전문 의사라 하더라도 전공분야를 잘 치료하기 위해선 전공분야의 지식 이전에 몸 전체에 대한 지식, 위생환경의 지식 등을 철저히 잘 갖추고 있지 않으면 안된다.

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나. 입체적 Location 파악

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  일도 인체와 같은 입체이다. 자신이 직접 맡고 있는 일은 회사의 다른 일들, 나아가서는 외부 환경과 밀접한 연관을 가지고 있으므로 일을 파악할 때는 반드시 자신의 일을 회사 전체의 일과 입체적으로 연계시켜 파악해야 한다. 만약 자기가 맡은 일 외의 일에는 관심조차 가지지 않는다면 일은 일대로 하면서도 바라는 성과는 얻지 못하는 엉뚱한 일처리로 끝나기 쉽다.

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다. 입체적 Location 파악의 요령

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  (1) 입체적 Location 파악을 할 때에는 자신이 맡은 일뿐 아니라 자신의 일과 관계를 가지는 다른 일들의 내용, 자신의 일을 둘러싼 외부 환경 (시장환경, 기술 환경 등)을 중심으로 폭 넓고 깊이 있게 파악해야 한다. 폭 넓고 깊이 있게 일을 파악하기 위해서는 기존 지식만 가지고 일을 파악하기 보다 새롭고 많으 내부, 외부 자료와 전문서적 등을 적극적으로 찾아 참고하는 것이 좋다.

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  (2) 입체적 Location 파악을 일시에 완벽하게 하기는 어렵다. 또한 시간의 흐름에 따라 일 자체도 변하는 것이므로 일을 주기적으로 계속 파악하고 수정, 보완해 나가야 한다.

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★ 모형으로서의 일처리 5단계와 현실에서의 일처리 5단계

 

  모형이란 현실을 논리적인 틀로 단순화시켜 보다 쉽게 전달하기 위한 것으로서 실제 현실과는 차이가 있을 수 있다. 일처리 5단계 모형도 “입체적 Location 파악 ->KFS 추출 ->목표수준 설정 ->장애요인 도출 ->장애요인 제거”처럼 각 단계가 순차적으로 진행되는 것으로 되어 있으나 현실의 경험을 보면 다양한 모습으로 응용되고 있음을 알 수 있다.

 

☞ 입체적 Location 파악은 그 이후의 각 단계와 계속적인 피드백 관계를 가지며 각 단계 사이에도 피드백을 가진다.

 

  입체적 Location 파악은 모든 단계의 기본이 되어 각 단계와 지속적인 피드백 관계를 가지며 처음에 애매했던 입체적 Location 파악이 그 이후의 단계를 진행하면서 구체적으로 파악되기도 한다. 각 단계 사이에도 계속적인 피드백이 일어나며 병행적으로 진행되기도 한다.

 

 

☞ 일처리 5단계의 각 단계 간의 경계가 실제로는 명확히 구분되지 않는다.

 

  입체적 Location 파악과 KFS 추출은 밀접한 관계를 가지므로 두 단계를 구분하기 힘든 경우가 있다. 단계와 단계가 겹치기도 하고, 앞뒤 순서가 바뀔 수도 있는 것이다. 또한 모형에서는 성과가 장애요인 제거 단계 이후에 나타날 수 있는 것으로 되어 있지만 실제로는 입체적 Location 파악 때부터 부분적으로 장애요인이 제거되어 성과가 나기 시작하는 경우도 있으며 장애요인 도출과 동시에 장애요인 제거활동이 일어날 수도 있다.

 

 

2단계: KFS 추출

 

KFS는

Key Factor for Company Success를

말하며 이는 바로

회사의 이윤 극대화이다.

 

 

  가. 자신의 일을 파악한 후에는 그 일을 통해 반드시 이루어 내야 하는 목표를 분명히 해야 한다. 똑 같은 일을 해도 어떤 목표를 가지느냐에 따라 그 일의 결과는 아주 달라진다.

 

  나. SK에서는 자신의 일의 목표인 KFS를 회사의 KFS인 이윤극대화로 맞추고 있다. 기업에서의 모든 일은 이윤 극대화를 이루는 데 집중되어야 한다. 그런데도 경영의 현실을 보면 이윤 극대화라는 KFS를 계속 놓치고 있다. 회사의 이윤극대화보다는 자신의 승진이나 부서의 이익, 일의 생색 등이 더 앞선 목표로 추구되는 경우가 많고, 이윤 극대화를 목표로 인식한다 해도 자신이 직접 추구해야 할 목표라기 보다는 여러 조직의 일이 나중에 전사 차원에서나 모아져 나타나는 아주 간접적인 목표로 인식된다.

 

  다. 이렇게 볼 때, SK의 KFS는 일반적으로 사용되고 있는 KSF (Key Success Factor)나 CSF(Critical Success Factor)와는 다른 의미다. 일반적으로 KSF나 CSF는 주어진 일을 성공시키기 위한 핵심수단이라는 의미로 사용되는데 비해 SK에서 사용하는 KFS는 수단이 아닌 목표 개념으로 ‘어떤 결과를 내면 일이 성공했다고 말할 수 있느냐?’ 하는 의미다.

 

  라. KFS 추출 요령

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(1) 입체적 Location 파악이 잘 되면 될수록 KFS는 쉽게 찾을 수 있다. 즉 일에 관한 사항의 처음부터 끝까지를 잘 이해하게 되면 어디에 힘을 집중시켜야 할지 그 핵심을 저절로 이해할 수 있게 된다.

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(2) KFS는 해야 할 일에 따라 Sub-KFS를 찾아가면서 보다 구체화시켜 갈 수 있다. 가장 일반적으로 많이 도출되고 있는 대표적인 Sub-KFS로는 품질, 원가, 생산량, 판매량, 차별화, 공기 혹은 납기 등을 꼽을 수 있다.

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(3) KFS를 장애요인과 혼동해서는 안된다. Marketing 부서에서는 ‘시장 정보력’, R&D 부서에서는 ‘최고경영층의 관심’, 생산부서에서는 ‘최신설비’ 등과 같은 요소를 KFS로 잡는 경우가 있는데 이러한 요소는 KFS라기 보다는 해결해야 할 장애요인이라고 보아야 한다.

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(4) 자신의 입장이 아니라 사장의 입장에서 볼 때 그 일을 통해 가장 기대되는 성과요소가 무엇인지를 파악해 본다. 사장의 입장에서 가장 기대하는 성과란 회사의 이윤 극대화에 직결되는 성과이다.

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★ 기업 생존부등식

 

  KFS의 개념 이해에 도움이 되는 것으로서 기업 생존부등식이라는 것이 있다. 기업 생존부등식에서는 기업이 생존하기 위한 최소한의 조건(필수불가결한 조건)을 부등식으로 제시하고 있다.

 

Cost < Price

 

상품의 가격이 원가보다 커야 한다. 물론 단기적으로 원가가 높을 수도 있겠지만 그것이 계속되면 기업의 생존은 불가능해진다. 가격이 높고 원가가 낮을수록 기업의 생존 가능성은 커지게 된다.

 

Price < Value

 

  가격이 원가보다 높다 해도 물건이 팔리지 않으면 기업은 생존할 수가 없다. 소비자는 그들의 입장에서 느끼는 상품의 가치가 구입가격보다 크다고 생각될 때 상품을 구매하게 된다. 일시적으로는 가격이 소비자가 느끼는 가치보다 높을 수 있으나 그렇게 되면 한 번 구입해 보고는 다시는 사려하지 않을 것이다.

 

  이 두가지 조건을 결합하면 기업 생존을 결정짓는 3가지 요소로 이루어진 하나의 부등식이 나온다.

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상품원가(Cost) < 상품가격(Price) < 상품가치(Value)

 

  이 부등식에서는 기업의 KFS를 원가, 가격, 품질(가치는 바로 품질을 의미함)의 3가지로 나타내고 있다. 기업의 생존력을 키우기 위해서는 원가를 최대한 낮추고 품질은 최대한으로 높여야 한다 (가격은 시장에서 공급곡선과 수요곡선에 의해서 결정되며 품질이 올라가면 수요곡선이 올라가 가격이 자동적으로 올라간다). 기업의 생존부등식은 바꿔 말하면 기업의 이윤극대화가 이룩될 때 기업의 생존 가능성이 가장 보장된다는 것이다, SK에서의 KFS 개념은 바로 기업 생존부등식에서 나타나는 원가, 가격, 품질과 같이 기업의 생존을 위해 놓쳐서는 안될 가장 근본적인 조건에 관한 이야기인 것이다.

 

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3단계: 목표수준 설정

 

목표수준 설정이란
KFS의 목표수준을 설정하는 것이다.

 

 

  가. 목표는 당장 도달 가능한 수준으로 설정할 수도 있으나 높게는 인간이 도달할 수 있는 최상의 수준으로 설정할 수도 있다. SUPEX 추구를 할 때에는 이 목표 수준을 인간이 도달할 수 있는 최상의 수준으로 설정하는 것이다.

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  나. 목표수준 설정 요령

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(1) 설정한 목표에 대해서는 전 구성원이 합의해야 한다. 합의가 없으면 그 목표수준이 구성원들의 행동에 미치는 영향력(Impact)이 약해진다.

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(2) 목표수준은 측정할 수 없는 것은 관리하기가 힘들기 때문에 측정방법(Measurement Method)를 찾아내도록 노력해야 한다.

 

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★ 창조적 긴장

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  높은 목표 설정을 지지하는 이론으로 창조적 긴장이라는 개념이 있다. 사람에게는 되고 싶어하는 목표 수준과 현재 수준 사이에 갭이 생길 때 심리적인 긴장이 발생하게 되는데 학습조직 이론에서는 이러한 긴장을 창조적 긴장이라고 표현한다.

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  목표 수준과 현재 수준 간의 갭이 크면 클수록 그 긴장 상태는 커지게 되고, 개인은 어떻게 해서든지 그 긴장 상태를 줄이려는 행위를 하게 된다. 이 긴장의 해소 행위는 두 가지로 나타날 수가 있는데 현재 위치를 목표 쪽으로 끌어올려서 긴장을 줄이고자 하는 방식과 반대로 목표를 현실 쪽으로 끌어내리거나 포기함으로써 긴장을 줄이는 방식이 있을 수 있다. 목표를 일방적으로 강요하거나 목표달성의 실패에 대한 위험이 있을 때는 긴장 해소의 경향이 후자의 방식으로 일어나게 되는데 이 때는 긴장이 창조적인 역할을 못한다.

 

  창조적인 긴장이 나타났을 때 이 긴장상태를 해소하고자 하는 욕구는 변화와 개선에 대한 심리적 에너지로 표출되는데 긴장 상태가 크면 클수록 변화시키고자 하는 개인의 에너지가 커지게 된다. 창조적 긴장을 통해 나타나는 변화 노력과 일반적인 문제해결 상황에서 나타나는 변화 노력 간에는 근본적인 차이점이 있다.

 

  일반적인 문제해결 관점에서의 변화에너지는 불만스러운 현실(문제)의 해결이라는 시도에서 출발되는 것인데 비해, 창조적 긴장 관점에서의 변화 에너지는 높은 목표에 도달하고자 하는 시도에서 나오는 것이다. 따라서 문제해결 관점에서는 불만스러운 상황이 개선되어 버리거나 현재가 만족스러운 상황이라면 변화하고자 하는 에너지가 약해지는데 비해, 창조적 긴장상태에서는 현재가 불만스럽든 그렇지 않든 되고자 하는 목표에 도달할 때까지는 계속 개선에 대한 심리적 에너지가 유지된다.

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4단계: 장애요인 도출

 

목표수준에 도달하는데

장애가 되는 모든 요인을 파악한다.

 

 

  가. 목표수준이 높을수록 장애요인이 많을 뿐만 아니라 해결하기 어려운 것도 많아진다. 그러나 장애요인을 많이 해결하면 성과는 그만큼 더 커지게 되므로 가능한 한 모든 장애요인을 찾아야 한다.

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  나. 장애요인 도출 요령

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(1) 현재수준과 목표수준과의 차이(Gap)를 확인하고 차이를 발생시키는 원인들을 장애요인으로 파악한다.

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(2) 모든 장애요인이 한꺼번에 다 도출되지 못할 수도 있으므로 장애요인을 제거하는 단계에서도 지속적으로 장애요인을 찾는 노력을 기울여야 한다.

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(3) 많은 장애요인이 오랫동안 당연시 되어 오는 관행 속에 숨어 있는 경우가 많다. 이런 경우 진짜 장애요인은 기술적인 장애요인보다는 ‘그건 당연하다’라고 생각하는 구성원의 고정관념이다.

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5단계: 장애요인 제거방안 수립 및 실행

 

파악된 장애가 되는

모든 요인을 제거해 간다.

 

 

  가. 장애요인 제거활동이야말로 경영성과로 직결되는 실천의 단계일 뿐만 아니라 두뇌활용(Brain Engagement)이 가장 많이 요구되는 단계이다.

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  나. 장애요인 제거방안 수립 및 실행 요령

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(1) 장애요인에는 당장 해결될 수 있는 것도 있지만 장기간 노력을 기울여야 해결되는 장애요인도 있다. 장애요인의 특성에 따라 장, 중, 단기로 실행방안을 수립하여 경영계획에 반영시킨다.

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(2) 근본적이고 파급 효과가 큰 장애요인이 해결되면 부수적인 장애요인은 자연적으로 해결되는 경우가 많으므로 장애요인 간의 관계를 분석하여 보다 근본적이고 중요한 장애요인을 우선적으로 해결해 가도록 한다.

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(3) 장애요인을 구성원에게 하나하나 할당하여 해결방안을 찾도록 하고 그 결과를 구성원들이 같이 이해할 수 있도록 한다. 장애요인을 할당하여 해결케 하는 것은 구성원들로 하여금 항상 머리를 쓰게 만드는 SUPEX 추구의 핵심부분이다.

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(4) 내부의 능력이 미흡할 경우에는 외부 전문가의 지식과 경험은 물론 외부의 경영기법(Benchmarking이나 Reengineering)들도 적극적으로 도입하여 활용하도록 해야 한다.

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(5) 장애요인 해결에는 지속적인 패기와 고정관념의 탈피가 필요하다. 장애요인을 해결하는 과정에서는 계속되는 난관에 봉착하게 되므로 포기의 유혹이 많다. 이 때가 일과 싸워 이기는 기질인 패기가 가장 발휘되어야 할 시점이다. 또한 이 단계에서는 오랜 관행으로 당연시 되어 온 고정관념을 탈피함으로써 여러가지 장애요인이 해결되는 경우가 많다.

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_SK아카데미 HRD Reference Book

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