혁신을 이끄는 5가지 전략 - 1. 주요 니즈(Needs)

 

  고객이 원하는 것을 창조하기 위한 다섯 가지 전략! 혁신이란 간단히 말해 새로운 고객 가치를 창조하고 이를 시장에 전달하는 능력이다. 혁신을 위한 시작점은 ‘흥미롭고 참신한 아이디어를 가지고 있느냐’와는 아무 상관이 없다. 대신 성공적인 혁신을 위한 시작점은 언제나 세 가지 핵심 질문에서 비롯된다.

 

“고객이 누구인가?”
“현재 당신이 창출하는 고객 가치는 무엇이며, 그것을 어떻게 측정하는가?”
“향후 더 많은 고객 가치를 창출하기 위해 당신이 할 수 있는 최선의 혁신은 무엇인가?”

 

  위 세 가지 질문에 답을 하려면, 그에 대한 개념과 도구를 제공해주는 다섯 가지 전략이 필요하다. 혁신의 다섯 가지 전략은 다음과 같다.

 

① 핵심 니즈(Needs) : 내가 관심 있는 것이 아닌 고객의 실질적 니즈를 위해 일하라.
② 가치 창조 : 탁월한 도구를 이용하여 고객 가치를 빠르게 창출하라.
③ 혁신 챔피언 : 틀에 박힌 일을 하기보다는 새로운 혁신의 챔피언이 되라.
④ 혁신 팀 : 다양한 분야를 개발할 팀을 위해 두뇌 집단을 모집하라.
⑤ 조직 정비 : 팀을 구성하여 혁신을 체계적으로 창출하라.

 

혁신할 것인가 죽을 것인가?

 

  혁신에 관한 지속적인 요구는 오늘날 기업이 직면한 가장 중요한 이슈다. 왜냐하면 혁신 없는 “보통의 기업”은 점점 재앙의 원인을 키우는 것이기 때문이다. 규모에 상관없이 기업의 생존이라 함은 글로벌 경제에서 시장에 새롭고 혁신적인 상품이나 서비스를 가져올 수 있는 능력을 보여주느냐 그렇지 않느냐로 대변된다. 기업이 혁신에 대한 노력을 계속하지 추진하지 않는다면, 결국엔 도태될 것이기 때문이다.

 

 

지식 기반 활동 - 혁신

 

  오늘날의 경제에서 혁신의 중요한 동력은 지식 기반 활동을 지속적으로 향상시키는 것이다. 진보된 커뮤니케이션 설비와 더 탁월한 컴퓨터 기술력이 가미되면서 오늘날 많은 산업 분야에 급격하면서도 심도 싶은 혁신과 향상이 이루어졌다. 사실 이러한 설비와 기술력이 나타나기 전까지 수세대 동안 상업 활동은 지지부진한 변화만이 존재할 뿐이었다.

 

  이러한 모든 혁신 요소가 결합되면 소위 “기하급수적 경제”가 창출된다. “기하급수적 경제”란 경제가 단일한 한 분야가 아닌 전체적인 면에서 기하급수적으로 성장한다는 것이다. 모든 새로운 발견이나 혁신은 그보다 앞선 발견이나 혁신에서 보다 더 진보된 결과물이다. 새로운 혁신 세대가 등장하면서 축적된 효력이 나타나고 이것이 경제 전반에 요동친다. 이렇게 차례로 새로운 에너지와 아이디어가 주입되면 더욱 엄청난 속도로 향상이 진행된다. 이런 일이 몇 번 반복되면, 엄청난 성장이 촉진되는 것이다.

 

  새로운 도구와 아이디어가 연속적으로 4세대에 걸쳐 세계 경제에 도입되었다고 상상해 보라. 이러한 도구와 아이디어가 계속적으로 경제 전 분야에 광범위하게 퍼져나간다면, 성장 속도가 더욱 빨라진다. 새로운 아이디어와 도구가 4분의 3정도 보급될 즈음, 인상적인 성장률이 달성된다.

 

 

 

  물론 세계 경제가 항상 한결같이, 그리고 지속적으로 팽창하는 것은 아니다. 어떤 독창성은 결국 긍정이 아닌 부정적인 성장이 되기도 한다. 하지만 핵심 포인트는, 작은 증분 기술(incremental technology)과 비즈니스 진보가 이전 발견물의 누적 효과와 결합될 때 놀랄만한 성장률을 창출할 수 있다는 점이다. 새로운 아이디어와 새로운 도구가 지속적으로 이 시스템에 흐르는 한, 복합적인 효과가 발생하게 되고, 기하급수적인 성장이 촉발되는 것이다.

 

  대부분의 혁신은 시장으로 진입하는 새로운 상품이나 서비스의 향상과 출시를 중심으로 한다. 새로운 상품과 새로운 서비스는 대체로 다음과 같은 라이프사이클 곡선을 따른다.

 

 

  혁신은 A지점에서 B지점으로 이동하는 과정이다. 이런 변화를 만들기 위한 개념적 수단은 가치 목표다. A지점에서, 새로운 개념의 가치를 파악하는 것은 거의 불가능하다. 또한 새로운 개념을 도입하고 A지점에서 B지점으로 이동시키는데 필요한 투자의 수준을 미리 예측하는 것 역시 불가능하다. 일단 상품이나 서비스가 시장에서 B지점에 도달했다면, 실제로 투자한 자금을 회수하여 수익을 추구하는 것이 가능하다. 상품이 성숙기인 C지점에 도달하면 필수품이 되거나 유행에 뒤떨어지면서 하향곡선을 그리기 시작한다.

 

  상품화에 익숙한(B지점에서 C지점으로) 많은 기업들이 A에서 B로 새로운 컨셉을 이동시키기 위해 노력한다. 물론 여기에는 다른 종류의 노력과 능력 등이 포함되지만 중요한 것은 혁신이다. 하지만 이 혁신이라는 것은 저절로 발생하는 것이 아니라, 사전에 관리하고 이끌어야 하는 과정이다. 혁신은 단순히 앞에서 뛰어오는 것이 아니라 효과적이고 잘 준비된 진행절차를 필요로 한다. 이것이 혁신을 위한 다섯 가지 전략이 필요한 이유다.

 

  수년 동안, 산업계는 “일단 만들어라. 그러면 사람들이 올 것이다”라는 사고방식에 젖어 있었다. 하지만 이러한 기술에 대한 맹신(technology push)은 오랫동안 버틸 수가 없었다. 기술적 맹신에 빠지면, 처음 한두 번은 운이 좋았을 수도 있지만, 머지않아 소비자들이 외면하는 제품을 개발할 가능성이 크기 때문이다.

 

 

 

 

 

그렇다면 고객 가치는 어디서 찾아야 할까? 새롭고 체계적인 고객가치를 찾을 수 있는 유일한 방법은 시장을 새로운 아이디어의 원천으로 활용하는 것이다. 시장의 현실을 더욱 깊이 이해해야만, 새로운 상품과 서비스에 고객과 시장의 니즈를 채울 수 있기 때문이다.

 

“재미있는” 일보다는 실질적으로 고객의 니즈에 부합하는 혁신에 초점을 맞추어라.

 

 

  모든 기업은 자원에 그 한계가 있다. 따라서 가장 우수한 고객과 주주 가치를 창출하려면, “재미있는” 일보다는 실질적으로 고객의 니즈에 부합하는 혁신에 초점을 맞춰야 한다. 이것은 시작부터 잘못된 방향으로 빠지지 않기 위한 필수 요건이다.

 

  기업 내 과학 기술자들은 언제나 최신 기술을 사용한 최첨단 상품이나 서비스를 개발하고 싶어할 것이다. 이는 그들 분야가 가진 재미와 전문성 때문에 발생하는 것으로 매우 자연스러운 특징이라 할 수 있다. 하지만 우리가 해야 할 일은 이런 자연적인 성향을 억제하기 위해 할 수 있는 모든 것을 동원하는 것이다. 진정으로 성공적인 혁신은 고객의 실제 니즈에 부합하는 방식을 찾는 일이지, 사람들이 원하는지 조차 확실치 않은 기술을 제공하는 것이 아니다.

 

  고객의 충족되지 못한 니즈가 중요한지 아닌지 결정하려면 다음의 질문에 체계적으로 대답하라.

 

① 이 혁신이 내부·외부 고객들에게 확실한 차별성을 창출할 것인가?
② 혁신 프로젝트가 조직의 목표와 부합하는가?
③ 끝까지 수행할 준비가 되어 있는가?
④ 사람들이 현재 일하고 있는 다른 업무들이 이 기회를 좌절시킬 것인가?
⑤ 이 기회가 실행 가능한가? 사람들이 새로운 상품이나 서비스를 만족스럽게 구입하고 사용할만한 인프라를 고려해야 한다. 적절한 사업모델이 없거나 인프라를 구축하기 위해 너무 많은 자원을 필요로 하는, 아무짝에도 쓸모 없는 새롭고 멋진 상품을 개발하는 일은 쉽다.

 

  간단히 말해, 혁신을 위한 계획이 실질적으로 고객을 위해 어떤 새로운 가치를 창출할 것인지를 정하라. 미래의 고객 가치를 계획하거나 평가하는 작업은 정밀한 계산을 필요로 하는데, 고객 가치는 수시로 변하고 끊임없이 진화하기 때문이다. 더욱이, 사람들이 말하는 가정과 실제로 지갑이 열리는 순간은 모순되는 경우가 잦다. 그럼에도 불구하고, 새로운 프로젝트를 시작하기 전에 고객 가치 측정을 시도해보는 것은 중요하다.

 

  고객 가치를 위한 기본 방정식은 다음과 같다. 여기서 이익이란 객관적이라기보다 고객이 자기 기준에 맞춘 주관적 이익이다.

 

고객 가치 = 이익 - 비용

 

  상품이나 서비스가 제공하는 이익은 회계 용어로 측정할 수 있으며, 상품의 “가치”와 동등하다. 비용은 실제 구매 자금이며 다른 간접비용도 포함된다. 이익이 비용보다 크다면, 고객은 바로 그 상품을 구매할 것이다.

 

  그렇지만 어떤 상품이나 서비스도 독점적이진 않다. 고객이 제품을 결정할 때는, 비교 가치를 근거로 한다. 보통 이러한 상황에서, 고객은 다음과 같은 방정식을 사용한다.

 

 

가치 요소 = 이익/비용

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  이 계산은 일부 사람들이 명품을 구입하려는 반면, 또 다른 사람들은 왜 그렇지 않은지를 잘 설명해준다. 일단의 고객들은 상품들이 가진 각각의 외양에 각자 다른 수준의 의미를 부여할 것이다. 여기에서 그들은 자신들의 계산에 맞는 각기 다른 기준을 적용할 것이다. 사람들은 그들이 직관적으로 수행하는 이러한 계산과 선택에 아주 능숙하다. 두 가지 상품 비교는 아래와 같을 것이다.

 

 

  만약 고객 가치를 충분히 이해한다면 즉, 기존 상품과 서비스와 비교함으로써 새로운 혁신에 대한 이러한 종류의 가치 요소를 갖출 수만 있다면, 첫 번째 혁신 전략을 성공리에 수행할 수 있을 것이다. 단순히 “멋진 것” 혹은 “재미있는 것”에만 집중한다면, 반드시 골치아픈 문제가 곧 대두될 것이다.

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- "Innovation" by Curtis Carlson·William Wilmot