인적자본관리의 첫번째 과제 - 관점 변화

회사가 선호하는 전략을 집행하기를 원한다면 인력 전략을 차별화해야 한다.

 

  성공적인 기업들은 시장에서 자신을 차별화한다. 이와 마찬가지로 회사가 선호하는 전략을 집행하기를 원한다면 인력 전략을 차별화해야 한다. 인력을 전략적 자산으로 취급하고자 한다면, A등급의 근로자는 C등급의 근로자와는 다르게 다뤄져야 한다. 인력 자산은 회사의 다른 가용 자산과 마찬가지로 효과적으로 평가되고 활용되어야 한다. 이와 관련된 핵심 문제는 "우리 인력의 역량과 행태가 어떻게 전략 실행을 이끌어 내는지를 모든 관리자들이 정확하게 이해하고 있는가?"이다. 관점의 과제를 통과하기 위해서는 2가지 일을 해야 한다.

 

 

A등급 직원들이 A등급 직위에 있도록 하는 것이 중요하다.

 

▶ 레벨 1 - HR 분야의 최고의 업무행태와 정책을 선택한다. 회사는 인력을 선택하고, 개발하고, 보상하고, 동기를 부여하는데 필요한 HR 관리시스템을 개발한다. 이는 단지 훌륭한 토대를 마련해줄 뿐이다.

 

▶ 레벨 2 - 기업이 핵심근로자의 마음가짐과 업무행태를 차별화하기 위해서 노력하기 시작한다. 달리 말하자면, 회사의 핵심 사업전략과 밀접하게 연관된 기술을 보유한 사람들을 고용하고, 훈련하고 보상하는 것이다. 모든 인력 활동은 기업의 사업전략에 맞춰 조정된다.

 

▶ 레벨 3 - 기업이 인력전략을 자신에게 맞게 수정한다. 인력전략과 특정한 사업수행 요소들간에 명백한 연결고리가 형성된다. 전략의 집행을 위해서 다양한 인력들이 다양한 방법으로 다뤄진다.

 

  대부분의 기업들은 인력 관리에서 차별화보다는 공통성을 강조한다. 이들은 서로 다른 인력들을 다루는 방법을 형편에 맞게 조정하는 것이 아니라 기업 전체에 공통적으로 적용되는 인력관리에 더 많은 관심을 기울인다. 그 결과 높은 실적을 내는 인재들의 사기가 저하돼 회사를 떠날 가능성이 커지는 반면, 생산성이 떨어지는 직원들은 과도한 보상을 받으며 회사에 남게 될 가능성이 높다. 시간이 지나면서 이는 인력의 업무실적을 저하시키고 전략 실행의 효율성을 떨어뜨린다.

 

인력 전략의 집행능력을 향상시키기 위해 새로운 수단을 개발하는 문제는 기업이 해야 할 일 가운데 부차적인 요소일 뿐이다. 현실적인 일상 업무와 관련해 살펴보면, 집행의 효율성을 높이는 것은 다음과 같은 두 가지 요소에 달려 있다.

​

① 회사내의 특정 직위와 역할이 다른 직위와 역할들에 비해 전략 및 업무실적에 더 큰 영향력을 지닌다는 점을 인식해야 한다. 그리고 관리자들은 이런 직위에 어떻게 최고의 인재들을 제대로 충원하느냐에 따라서 평가를 받아야 한다.

 

② 이 같은 핵심적인 직위에 있는 사람들에게 어느 정도의 투자가 이뤄졌는지를 살펴야 한다. 그리고 다른 직위에 있는 사람들에 대한 투자는 줄이고, 반대로 이런 직위에 있는 사람들에 대한 투자는 점차적으로 늘린다.

 

  직원들이 보다 차별화 된 업무행태를 갖도록 하기 위해서는 HR 담당 직원들과 관리자들이 효과적으로 협력을 해야 한다.

 

 

​

​

​

_Mark Huselid, Brian Becker, and Richard Beatty, "The Workforce Scorecard"