효과적인 전략실행은
회사의 리더와 인력, HR 기능 간에 형성되는
파트너십을 필요로 한다.
이런 3가지 구성요소가 조화를 이뤄 작동하면, 회사는 경쟁력을 최대화할 수 있다. 실제로는 이런 일이 아주 드물다. 단순하게 설명하자면, 시장에서 뛰어난 실적을 거두려면 기업은 3가지 요소를 반드시 갖춰야 한다.
사업전략은 기업의 경쟁력을 표현한다. 이는 외형적인 형태의 차별화이다. 인력 전략은 뜻하는 경쟁력을 제공하기 위해서 내부적으로 자원, 특히 인력을 어떻게 사용할 것인지를 보여준다. 전략을 집행하는 것은 인력이며 따라서 최대의 효과를 내기 위해서는 조직의 사업전략과 인력전략, HR업무가 서로 조화를 이루고 통합되어야 한다.
전략 실행이 성공하기 위해서는 리더와 직원들이 자원의 배정과 활용에 책임을 져야 한다. 이 같은 전략적 책임성은 다음과 같은 3가지 주요 구성요소를 필요로 한다.
각 전략은 어떤 척도가 전략적인 발전을 가장 잘 나타내는 지를 규정해야 한다. 그리고 이 같은 척도에 의해 평가된 성과는 이에 관련된 직원들에게 가치 있는 파급효과를 내야 한다. 많은 기업에서 이 같은 3가지 구성 요소들이 조화를 이루지 못하며 회사가 기대 이하의 실적을 거두는 결과를 낳고 있다. 인력 전략을 효과적으로 집행하기 위해서는 조직의 모든 계층에서 새롭고 확장된 역할이 요구된다. 이를 보다 구체적으로 설명하자면 다음과 같은 역할이 필요하다.
• CEO는 정기적으로 전략 점검 회의를 열어야 한다. 경영진 및 이사회와 회의를 가져야 한다. 이 같은 회의는 어떤 특정 전술을 사용할 지를 검토하는 것이 아니라 사업전략과 인력전략을 세우는 자리가 되어야 한다. 중역진이 회사를 내부 및 외부적으로 어떻게 차별화 할 것인지를 정확하게 밝히는 것이 중요하다.
• CEO는 실적 목표를 협상하고 결정해야 한다. 그럼으로써 각 구성원들이 자신들이 어떤 것을 달성해야 할 책임을 져야 하며, 어떻게 결과가 결정될 것인지를 알 수 있다. 모든 구성원들이 자신의 재정상태와 고객, 사업절차, 인력 목표가 무엇인지를 분명히 밝혀야 한다.
• CEO는 HR부서와 협의를 해야 한다. 그리고 회사가 자신의 전략을 집행하기 위해서 어떤 인력 성과가 필요할 것인지를 구체적으로 밝혀야 한다. CEO와 HR 부서장은 인력 목표와 장래의 인력 요건 또 A등급직위가 완전히 충원된 상태로 유지될 수 있도록 하기 위한 후속 계획을 함께 명백하게 정해야 한다.
[ 경영진의 역할 ]
• 경영진은 사업전략과 인력 철학, 인력 전략을 만드는 일에 충분히 참여해야 한다 - 그럼으로써 그들은 결정된 선택결과와 이후에 발생하는 결과에 대해 책임감을 느낄 것이다. 유능한 경영진은 이 같은 핵심 요소들을 만들어내고 가다듬는 회의에 충분히 참여할 것이다.
• 경영진은 회사의 A등급 직위를 규정한다. 그리고 회사가 선택된 시장에서 뛰어난 실적을 내기 위해서 이런 직위에 있는 사람들이 얼마나 유능해야 할지를 구체적으로 정한다.
• 경영진은 회사내의 A등급 직원들과 또 A등급 직원이 될 잠재력을 지닌 B등급 직원들을 모두 가려낸다. 그리고 모든 A등급 및 B등급 직원들에게 들어맞는 맟춤형 능력개발 계획을 만들어 낸다. 이 같은 계획들은 검토되고 기록되어야 한다. 그렇지 않으면, 조직의 일상적인 보통 업무에 휩쓸려 사라지게 될 것이다.
각각의 능력개발 계획은 조직이 현재 또는 미래에 필요로 할 예상 실적 요건을 충족할 수 있도록 개인의 실적을 향상시키기 위해 어떤 조치를 취해져야 할지를 구체적으로 나타내야 한다.
• 경영진은 그 다음에는 이 같은 개발 계획을 직접 보고를 위한 세부적인 실적 목표에 반영해야 한다. 그럼으로써 비즈니스 리더들이 인력 개발에 직접적으로 책임과 의무를 지게 된다. 실적 목표치가 높은 직위에 대해 인재 개발 프로그램을 적용함으로써 전략 실행을 위해서는 인력의 지속적인 변화가 필요하다는 메시지가 전달될 것이다. 이 같은 인식이 강화되면 막대한 파급효과와 이익이 발생한다.
[ 관리자의 역할 ]
• 라인 관리자들은 자신들의 부서 안에 적절한 인력 문화를 만들어야 하는 책임을 지닌다. 이런 문화는 기업이 원하는 전략을 부서가 집행해낼 수 있는 가능성을 방해하는 것이 아니라 높여주는 것이어야 한다. 이런 책임은 라인 관리자의 책임 가운데서도 중요한 부분이다.
• 라인 관리자들은 자신들이 리더라는 점을 인식해야 한다. 그리고 자신들의 행동과 리더십 기술에 대해 책임을 져야 한다는 사실을 받아들여야 한다. 리더들은 모든 일을 자신들이 직접 하려고 해서는 안 되며, 다른 사람들을 통해서 일이 이뤄지게 한다. 리더들은 자기 직원들이 회사의 사업 전략을 집행하도록 고무하기 위해서 건전한 HR 업무방식을 잘 활용할 줄 알아야 한다.
• 라인 관리자들은 실적 목표치를 명확히 해야 한다. 그리고 모든 직접 보고에서 이런 목표치를 구체적으로 밝혀야 한다. 모든 직원들은 자신이 어떤 일을 해야 할지, 현재 어떻게 업무를 수행하고 있는지, 앞으로 자신의 실적을 향상시키기 위해서 무엇을 해야 하는지를 알아야 한다.
• 라인 관리자들은 경영 의사결정을 집행해야 한다. 그리고 인력이 사업전략과 그에 알맞게 행동하는 방법을 이해하게 만들어야 한다.
[인력의 역할 ]
• 근로자들은 외부인이나 고객의 시각으로 자신들의 비즈니스를 이해해야 할 필요가 있다. 그럼으로써 그들은 회사의 전략을 집행하기 위해서 무엇을 더욱 잘해야 할지를 구체적으로 파악할 수 있다. 이를 통해서 인력의 직업 안전성을 높일 수 있을 뿐만 아니라 시장의 현실을 직원들이 제대로 이해하도록 할 수 있다. 근로자들은 지속적으로 비즈니스에 대해서 생각하고, 고객이 원하는 것을 보다 잘 이해하도록 하며, 자신들의 업무실적과 동시에 회사 전체의 업무실적을 극대화하는데 활용될 수 있는 시장 데이터를 수집해야 한다. 이는 고객들을 초청해 인력과 접촉하도록 하거나 직원들이 현장에 나가 고객들과 직접 일을 하도록 함으로써 달성될 수 있다. 이 같은 두 가지 일 모두가 시장의 현실을 매장에 반영되게 하는데 도움이 된다.
• 근로자들은 자신들이 스스로의 역량을 계속 성장시키고 새로운 역량을 더 추가해야만 한다는 사실을 이해해야 한다. 그럼으로써 진화하는 시장에서 계속 경쟁력을 유지할 수 있다. 시장에서 경쟁력을 유지하고 이를 통해 직업 안전성을 높이기 위해서는 개인의 경쟁력을 성장시켜야 한다. 리더들이 직원들이 스스로의 기술과 경쟁력을 향상시키도록 고무할 수 있지만, 궁극적으로는 근로자 개개인이 자신의 경쟁력을 성장시키고 확대시키는데 도움이 되는 일을 하겠다는 결정을 내려야 한다.
• 근로자들은 자기 자신의 행동에 대해 스스로 책임을 져야 한다는 사실을 이해해야 한다. 그리고 자신들의 개인적인 실적이 조직에 직접적인 파급효과를 지닌다는 사실을 깨달아야 한다. 그렇기 때문에 직원들은 자신들이 어떻게 행동하고 있는지에 대한 피드백을 받아야 한다. 그들이 아주 우수하거나 돋보이는 실적을 냈을 때는 그에 걸맞게 보상을 받아야 한다.
마찬가지로 용인할 수 없는 저조한 실적을 냈을 때는 이에 상응하는 후속조치가 있어야 한다. 이렇게 함으로써 리더들은 이론적이 아니라 실용적인 인력 철학을 만들게 된다.
목표치 역시 명확하게 밝혀져야 직원들의 실적을 구분할 수 있다. 실제로 뛰어난 실적에 대해 인상적인 보상이 이뤄질수록 이런 보상에 따른 사기진작 효과가 더욱 크게 나타난다.
[ HR기능의 역할 ]
• HR은 CEO 및 경영진과 함께 일을 해야 한다. 이를 통해 회사의 사업전략과 인력 철학을 형성해야 한다. HR은 인력 정책을 명확히 밝히고, 협의하고, 기록하고, 실천하며 모든 토론에 참여해야 한다.
• HR은 인력 철학과 사업전략을 전파해야 한다. 라인 관리자와 인력에게 이를 전해야 한다. HR은 인력 성과를 나타내는 척도를 개발하기 위해서 모든 사람들과 공동 작업을 해야 한다.
• HR은 필수 실적 평가법과 보상수단을 개발해야 한다. 관리자들은 이를 활용해 A등급 직원들을 가려내고 보상해줄 것이다.
• HR은 A와 B, C 등급을 가려내는 확실한 시스템을 설계해야 한다. 그럼으로써 관리자들이 자기 직원의 능력을 개발하고, 그들의 실적을 구별하는데 책임을 질 수 있다. HR은 이런 분류를 하기 위한 가이드라인을 개발하고, 실제로 이를 어떻게 수행해야 할지를 가르쳐야 한다.
• HR은 관리자들이 인력에 대해 힘든 결정을 내리는 일을 도와야 한다. 예를 들자면 C등급 직원이 조직에서 나가는 절차를 제공하는 것과 같은 도움을 줘야 한다. 이에는 적합한 통지절차와 평가절차 등이 포함된다.
• HR은 회사의 문화와 직원들의 마음가짐을 주기적으로 조사해야 한다. 그리고 필요한 문화를 만드는데 관리자들이 어느 정도의 효과를 내고 있는지를 보여주는 통계자료를 그들에게 제공해야 한다. 시간이 경과하면 이런 평가 데이터는 관리활동의 효과성 파악에 큰 도움이 될 것이다.
• HR은 인력들이 새로운 경쟁력을 기르는데 필요한 가이드라인과 도움을 줘야 한다. 즉, HR은 개별 근로자들이 자신의 경쟁력을 키울 수 있는 프로그램을 개발하고 마련해야 한다. 이렇게 함으로써 근로자들은 자신의 경력에 책임을 질 수 있으며, 점진적으로 회사에 보다 가치 있는 존재가 된다. 이 같은 프로그램에는 경력개발과 성장기회를 제공하는 순환배치근무 같은 것이 포함된다.
Mark Huselid, Brian Becker, and Richard Beatty, "The Workforce Scorecard"
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