현대 경영의 6가지 지혜

 

  많은 기업들이 같은 업종에서 성공한 기업들이 하는 일이나, 임원들이 과거에 했던 일, 혹은 CEO의 이념을 모방하면서 희망과 공포를 토대로 의사결정을 내린다. 이들은 경영서적을 사고, 세미나에 참석하고, 컨설턴트를 고용하고, 언론에서 도움을 구한다. 이런 것들은 그 자체로는 나름대로 유용성을 갖고 있지만, 오직 이것에만 의존해서 새로운 아이디어를 구하게 되면 항상 문제가 생긴다.

형편 없는 의사결정의 기초가 되는 가장 공통적인 것들로는 다음과 같은 것이 있다.

① 형식적인 벤치마킹 - 다른 기업에서 좋은 성과가 있었던 아이디어를 취해, 이것이 정말로 적용 가능한지 여부를 분석하지도 않고 회사에 적용하는 것이다.

 

② 과거에 효과가 있었던 것을 지속하기 - 이는 미래의 시장 여건이 지금과 유사하거나 똑같을 것이라고 가정하는 것이다. 따라서 과거의 방식을 되풀이함으로써 유사한 결과가 생기기를 바란다.

 

③ 깊이 뿌리 내리고 있지만, 입증되지 않은 이념을 따르기 - 임원의 자리에 오르게 된 사람들이 선호하는 프로젝트에 따른다. 이런 제안들은 사실에 근거한 것이 아니라 직감에 기초한 것이다.

 

  요컨대, 이런 방식들은 사실을 중시하는 전통적인 지혜를 대신한다. 데이터를 모으고, 이에 따라 행동하기 위해 건전한 논리와 분석을 사용하는 것이 아니라, 이런 세 가지 접근법은 일부 정보만을 선택적으로 사용한다. 이런 문제를 해소하기 위해서는 증거에 기초한 경영을 활용한다. 쉽게 말해서 현재 상황에 대한 확고한 사실에 기초해 모든 의사결정을 하고, 자신의 기대에 따라 행동하는 것이 아니라 언제나 실증적인 증거를 바탕으로 행동해야 한다.

 

  경영의 지혜를 평가하는 기존의 기준은 다소 결함이 있고, 부작용을 갖고 있다. 증거에 기초한 경영은 각기 다르게 사용되고 있는 6개의 기준에 토대를 둔다. 증거에 기초한 경영의 6가지 기준은 전통적인 사고 방식과는 아래와 같이 비교된다.

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① 낡은 아이디어는 낡은 아이디어로 취급한다.

 

  많은 경영자들이 끊임 없이 참신한 아이디어를 구한다. 컨설턴트와 출판업자, 경제신문은 이런 점을 잘 안다. 그래서 낡은 아이디어를 가져다가 이 것이 마치 “새롭고 개량됐으며” 따라서 이용할 가치가 있는 것처럼 주장한다. 솔직히 이미 입증된 것에 집착하는 일은 따분한 것으로 여겨질 수도 있지만, 신나고 혁신적인 실패를 경험하는 것보다는, 평이하면서 수익을 내는 것이 훨씬 더 바람직하다.

 

② 획기적 아이디어를 의심한다.

 

  비즈니스에서 획기적인 것이란 아주 드물다. 획기적인 것으로 보이는 것도 실제로는 다른 사람들이 힘들여 이뤄놓은 것을 부분적으로 개선한 것인 경우가 자주 있다. 누군가가 모든 문제를 해결할 수 있다는 획기적인 아이디어를 갖고 오면 의심해봐야 한다. 특히 그 아이디어가 무엇인가를 구매하도록 만드는 것이라면 더욱 그렇다. 이는 마치 내게 무엇을 팔고 그 효과가 검증되기 전에 다른 마을로 떠나는 옛날의 뱀 장수와 같은 것일 수도 있다.

 

③ 전체의 우수성을 중시한다.

 

  외로운 천재가 창작하는 것보다는 모든 사람들이 이해하고, 실행하는 것이 더 중요하다. 주인의식을 공유하고 팀 전체가 합심해서 새로운 아이디어를 개발해야 한다. 이는 아이디어의 질을 높일 뿐 아니라, 나중에 생길 수 있는 집행 상의 문제를 즉시 처리할 수 있게 해준다. 가치 있는 일을 이루기 위해서는 많은 사람들이 조화된 행동을 하는 것이 필요하다.

 

④ 장점뿐 아니라 단점도 항상 강조한다.

 

  비즈니스 솔루션이 비용도 안 들고, 보편적으로 적용이 가능하다고 선전되는 경우가 많다. 이는 절대로 진실이 아니다. 항상 비용과 잠재적인 문제점이 있기 마련이다. 새로운 아이디어에 대한 흥분에 휩쓸려서는 안 된다. 잠시 시간을 갖고, 어떤 장애가 따르는지를 파악하고, 그래도 리스크보다 이익이 더 큰지를 판단한다. 그래야 문제가 발생하면 바로 포기하고서 문제가 왜 생겼는지를 궁금해하지 않고, 원래 정해진 길을 계속 갈 수 있다.

 

⑤ 예화(例話)를 조사 방법으로 활용하지 말고, 사례로 활용한다.

 

  일화와 예화는 훌륭한 설득력이 있지만 현혹적일 수 있다. 관계된 당사자가 이야기에 너무 밀접하게 관련돼 있어 진실한 인과관계를 충분히 전달하지 못할 수 있다. 인간의 기억력에는 한계가 있으며, 부정확한 결론을 내리는 데 가책을 느끼지 않기 때문에 심지어는 눈으로 목격한 사실조차도 믿을 것이 못 된다. 사람들은 또 대체로 자신들에게 유리한 상황과 불리한 상황에 대해서 기억하는 것이 각기 다르다. 때로 인간의 기억력은 매우 선별적이다. 성공담이나 실패담을 바로 진실로 받아들일 것이 아니라, 신중하게 판단해야 한다.

 

⑥ 중립적인 방법을 택하고, 사실이 저절로 드러나게 한다.

 

  일부 경영자와 비즈니스 전문가, 경영 잡지 등은 자신의 이론을 너무 신봉한 나머지 다른 증거를 터득하지 못한다. 새로운 해결책이 제시될 때마다 다소 회의적인 태도를 취함으로써 이런 문제를 극복할 수 있다. 명확하게 생각하고, 제안된 아이디어를 활용하는 데 따른 증거를 살펴야 한다고 주장해야 한다. 내가 진실로 믿고 있는 것과 맞아 떨어지지 않는다는 이유만으로 어떤 증거를 배제해서는 절대로 안 된다. 내 생각이 희망이나 공포에 의해서가 아니라, 증거에 의해서 움직이도록 해야 한다.

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“Evidence-Based Management”by Jeffrey Pfeffer and Robert I. Sutton.