성과의 노하우 3. 지도 - 협력하는 방식의 구체화

“기민한 리더들은 결과를 이끌어내기 위해
조직의 사회적인 면을 관리한다.
문제를 해결하고 각자의 일을 하게 놔두기보다는
모든 사람들의 노력을 일치시켜
공통의 목표를 성취하는 것이다.
이러한 노하우가 있는 리더들은
조직의 내부적인 사회 구조를 변화시킨다.”

 

  노하우의 또 다른 측면은 조직에 사회적 시스템을 구축하는 능력이다. 이 사회적 시스템에서 핵심은 적재적소이다. 즉 필요할 때 필요한 것을 전달하는 것이다. 공통 목표를 위해 함께 일할 사람들을 하나로 모으는 것은 아주 중요한 비즈니스 능력이다. 이것은 흡사 고양이를 모으는 것과 같다. 고양이는 개인주의적 성향을 지닌 동물이다. 따라서 고양이들을 모두 한 곳에 모으려면 굉장한 에너지를 투입해야 한다. 하지만 그 힘든 일만 마치면 된다. 그러면 모든 사람들이 당신이 원하는 일을 하고 있음을 확인할 수 있을 것이다.

 

  노하우를 가진 리더는 사업이 성취해야 하는 바와 협조관계를 이루는 사회적 시스템을 개발한다. 문제가 발생하면, 개선조치를 취하거나 문제 해결을 위한 특별 조치를 단행한다.

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 조직의 사회적 구조를 관리하고 향상시키기 위해 할 수 있는 몇 가지 일들은 다음과 같다.

 

§ 현재의 의사결정 방식을 도식화하라.
§ 조직의 정보흐름이 얼마나 용이한지 기록하라.
§ 운영되는 메커니즘을 진단하고 각 부분이 올바른 결과를 위한 것인지 체크하라.
§ 시대에 뒤떨어진 내부 시스템을 향상시키려면, 사람들에게 인센티브를 제공하라.
§ 의사결정의 질과 내용을 평가하는 내적 대화를 주도하고 지도하라.

 

  사회적 시스템을 관리할 때, 은유적으로 보면 자동차 타이어(고무)와 도로가 만나면 접지면이 바로 중요한 교차점이 된다. 이 교차점에서, 정보가 교환되고, 갈등이 해결되고, 협의가 합의되고, 결정이 내려져야 한다. 사회적 시스템은 이러한 다양한 중요한 교차점에서 생산적인 활동이 이뤄지도록 유도하는 것이다. 리더로서의 구체적 업무는 기름칠이 잘된 사회적 시스템과 중요한 교차점에서 올바르게 기능하는 메커니즘을 계획하고 실행하는 것이다. 또한 지속적인 대화를 통해 용인할 수 있는 행동과 그렇지 않은 행동에 대해 신호를 보내야 한다.

 

  대부분의 조직에 존재하는 사회적 시스템은 서툴게 형성됐거나 시대에 뒤떨어진 각기 다른 요소가 뒤섞여 있다. 이것이 바로 해결할 수 없는 충돌이 물밑에서 그토록 자주 발생하는 이유다. 이는 비효율적일 뿐만 아니라 에너지 낭비의 원인이며, 아무런 성과도 없는 회의에 앉아있는 것과 같다. 노하우를 가진 리더로서의 업무는 이러한 폐해를 없애는 것이다.

 

  따라서 리더라면 다음 네 가지 질문에 언제나 대답할 수 있어야 한다.

 

① 현재 운영되는 메커니즘의 목적은 무엇이며 상호적으로 적절히 연계되어 있는가?
② 운영 메커니즘에 있어 유지해야 할 부분과 새롭고 더 나은 방식으로 대체되어야 할 부분이 어디인가?
③ 완전히 재구성되어야 할 운영 메커니즘은 무엇인가?
④ 사회적 시스템으로 개발하여 통합해야 할 새로운 운영 메커니즘이 있는가?

 

  최적의 사회적 시스템은 조직 자체의 가장 중요한 비즈니스 활동을 통해 나온다. 새롭고 색다른 방식의 결과를 이루려면, 그 결과를 달성할 수 있는 사회적 시스템을 규칙적으로 재정비해야 한다. 그렇지 않고 사람들이 그들이 해왔던 방식을 고수하려 한다면 결과는 지금까지 해왔던 방식과 별반 다르지 않을 것이다. 뭔가 색다른 것을 달성하고자 한다면, 조직 시스템을 변경하거나 그에 대한 정밀한 조사를 시행해야 한다.

 

  이에 대한 좋은 사례는 2000년 밥 나델리(Bob Nardelli)가 홈데포(Home Depot)의 CEO로 임명되었을 때다. 홈데포는 1978년 1개의 점포로 시작하여 2000년까지 약 1,100여 개의 점포에서 연수익만 400억 달러를 벌어들였는데, 분명 많은 일들을 잘 수행해오고 있었다. 그러나 표면 밑에 잠재되어 있던 모든 문제들이 성장에 따라 불거지기 시작했다.

 

  회사는 수익성, 현금흐름, 그리고 재고관리 등의 다른 모든 지표를 희생하는 대신, 오직 판매만 강조하고 있었다. 판매가 모든 것을 해결해줄 것이라 믿었던 것이다. 홈데포의 각 매장 관리자들은 스스로 구매결정을 내렸는데, 홈데포의 규모를 최대한 이용하지 못했다. 이에 나델리는 회사를 성장시킬 새로운 방식을 만들었다. 여기에 변화가 뿌리내리고 번창할 수 있는 시스템을 개발했다.

 

• SOAR(Strategic Operating and Resource Planning. 전략적 운영과 자원배분 계획)라 불리는 새로운 내부 기획 절차
• 모든 상위 관리팀이 참가하는 매주 2시간의 기획 회의
• 새로운 사안이 논의되고 합의되는 새로운 매장 관리자 협회(Store Manager Council)

 

  이러한 방식과 다른 새로운 운영 메커니즘의 결과, 홈데포는 2005년 기존 수익의 두 배에 달하는 800여 억 달러의 수익을 올릴 수 있었다. 이후, 나델리는 대량 해고 사건으로 논쟁에 휘말렸긴 했지만, 그가 홈데포의 사회적 시스템을 변화시킨 노하우를 가졌다는 사실은 누구도 부인할 수 없었다.

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"Know-How" by 램 차란