리더가 알아야 할 한 가지 능력

명확성의 차이가 리더십의 차이다.

 

  테리 경은 영국계 할인점 체인인 테스코의 최고경영자이다. 세계에서 가장 큰 소매업체는 월마트지만 테스코는 32만 6000명의 직원으로 유럽과 극동에서 엄청난 성공을 거두었다. 50년 동안 테스코는 세인즈베리, 세이프웨이, 그리고 월마트 소유의 아스다와 같은 경쟁사들과 차별화되기 위해 노력해왔다. 그 결과 현재 테스코는 업계 1위로 영국 소비 지출 중 100달러당 12달러 이상을 벌어들인다.

 

  테리 경은 나와 한 인터뷰에서 이렇게 말했다. “지난 80년대에는 고객에 대해 별로 신경쓰지 않았습니다. 그러나 90년대 경제 침체기를 맞아 전략을 전통적인 시장으로 다시 돌아와 근로자들과 보통 사람들에게 초점을 맞추는 것으로 바꾸었습니다. 그리고 우리가 고객의 시간을 소중히 여긴다는 확신을 보여주기 위한 최상의 방법으로 매장 내에 계산대를 엄청나게 늘렸습니다.”

 

  테리 경이 이런 식으로 자원을 배분하는 것은 옳았을까? 테스코가 근로자층에 초점을 맞추는 것이 과연 옳은 일일까? 다만 우리는 ‘고객은 누구인가?’라는 질문에 대해 테리 경은 확실하게 대답했고, 그의 직원들은 그것에만 집중하여 마침내 긍정적인 결과를 달성했다는 것에 주목해야 한다.

 

  월마트는 테스코와 동일한 시장에서 경쟁하고 있지만 월마트 최고경영자들에게 누구를 위해 일하느냐고 묻는다면 아마도 테리 경과는 다르게 답할 것이다.

 

  자체 조사결과 월마트 주고객은 저소득층이었다. 고객 중 20퍼센트는 은행계좌도 없는 사람들이다. 그러나 월마트의 역사를 보면 이러한 고객들을 주요 대상으로 정한 것은 데이터가 아니라 창립자인 샘 월튼이었다. 그로부터 지금까지 이 고객층은 변함없는 대상고객이었다.

 

  이처럼 대상고객을 명확히 해서 얻는 이익은 무엇인가? 리더는 대상고객이 누구인지를 알 때, 어떤 전략을 추구하고 자산을 어디에 어떻게 분배해야 하는지, 그리고 조직을 어떻게 구성하는지에 대해 더 신중히 결정을 내릴 수 있다. 또한 직원들은 모든 사람들을 만족시킬 수 없다. 직원들의 두려움을 잠재우기 위해 그 대상을 좁혀야 한다. 주 고객에 대해 명확하고 생생하게 말하라. 이는 직원들의 판단에 대한 확신, 결정에 대한 확신, 궁극적으로 사명 달성 여부를 판단하는 기준이 된다.

 

  베스트바이의 CEO이자 부회장 브래드 앤더슨은 어린 자녀를 둔 주부, 개인 사업자 등 각 매장마다 한 가지 고객군만을 목표로 하는 전략을 시행하여 비교지수 25퍼센트에서 35퍼센트 이상 성장했다. 이러한 매출성장은 종업원들이 누구를 목표로 해야 하는지 확실해지면서 자신들의 판단과 창의성, 주도성에 더 확신을 갖게 되었기 때문이라고 볼 수 있다. 즉 그들은 핵심 고객들에게 매장을 어떻게 보여줘야 하는지에 대해 생생히 알고 있다.

 

  지금까지 우리가 인용한 리더들은 조직 전체가 어떤 고객을 대상으로 하는지를 결정할 수 있는 최고 경영자들이었다. 그들이 이것을 효율적으로 하는 것은 매우 중요한 일이다. 그러나 조직 내 다른 경영자들이 최고경영자들의 결정을 순전히 따를 필요는 없다. 조직 내 모든 부서는 내부든 외부든 특정 고객에게 가치를 창조한다. 당신이 이러한 부서 중 하나를 이끌고 있다면 우선 고객을 세밀하고 생생하게 정의해야 한다.

 

앞으로 설명할 직원들이 명확성을 요구하는 나머지 3가지 영역도 똑같이 중요하다.

 

① 우리의 핵심 강점은 무엇인가

     

       § 강점은 키우고 약점은 단절시켜라

       § 안전을 보장하라

 

② 우리의 핵심 지수는 무엇인가

 

     § 평가의 방식으로 변화를 일으켜라

     § 핵심 수치에만 집중하라

 

③ 리더가 원하는 것은 무엇인가

 

     § 과감한 실천능력을 보여라

     § 행동을 통해 명확성을 확보하라.

 

 

 

 

"CEO가 원하는 한가지 능력"  by 마커스 버킹엄  중에서