메시지 중심의 영업 프로세스 - 2. 고객 중심의 영업을 어떻게 개발, 실행할 것인가?

2. 고객 중심의 영업을 어떻게 개발, 실행할 것인가?

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영업 과정을 좀더 완벽하고 정확하게 정의한다.

 

  많은 기업들의 영업과정은 잘 짜여진 업무 체제에 의해서라기 보다는 직관적으로 이루어지는 것으로 간주되므로 문제가 된다. 고객 중심의 영업은 영업과정이 합리적인 구조하에 이루어져야만 성공적일 수 있다. 이 계획이 자리잡은 후 그저 영업이 잘 되기만을 기대하는 것이 아니라 장시간에 걸쳐 영업과정을 개선해나가는 것도 가능하다.

 

  효과적인 고객 중심의 영업과정은 시장 인지도 창출에서 대고객 결과 측정에 이르기까지 모든 단계를 구체적으로 알려준다. 이를 다시 말하면 영업과정은 다음 이슈들을 모두 커버해야 한다.

 

     · 일반적인 구매 과정이 시작되는 시점

     · 고객이 내 회사의 제품이나 서비스를 구매하는 제안을 내놓는 단계에 도달하기 위해 필요한 조치들

     · 영업사원이 고객의 필요사항을 이해하는 데 요구되는 모든 것들

     · 내 회사의 제품이 구매자의 목표와 필요를 충족시켜주는지 이해할 수 있도록 만드는 제반 조건

     · 구매 제안서를 내놓는다는 의사결정을 내려질 것이라고 예상되는 시점

     · 고객이 판매자에 다시 연락할 것인지에 대한 정보를 쉽게 얻을 수 있도록 만드는 체계

 

  현실적으로 대다수 기업들은 영업계약이 체결되기 전까지 이루어져야 하는 여러 단계로 나누어 영업과정을 체계화한다. 각 단계에 성취해야 할 목표는 회사의 사정에 따라 모두 다를 수 있고 같은 회사 내에서도 제품에 따라 다르지만 대체로 다음과 같을 수 있다.

 

     · 의사결정권자와의 담판이 언제 이루어질 것인가

     · 고객이 처해 있는 상황에 따라 투자대비 수익률 분석의 마감기일

     · 비용 청구서 작성 마감일

     · 예산 책정이 언제까지 이루어질 것인가

     · IT 기획담당자와의 면담 기일

     · 실행계획을 수립하고 이를 실행하는 일정

     · 제품 또는 서비스에 대한 시연회 또는 현장 방문 일정

     · 공식 제안서 제출 일자

     · 파일럿 프로그램 승인 일자

     · 계획 실행 일정에 대한 의사결정 여부

     · 계약서가 고객사의 법무팀에 들어가서 승인을 받는 일정

     · 계약서가 이사회에서 언제쯤 승인을 받을지 일정

     · 프로젝트 개시일

     · 대출 승인이 떨어지는 일자

 

  각 회사의 상황에 따라 각 단계 일정을 잡기 위해서는 작년도의 거래에서 공통의 패턴과 요소를 분석하는 것이 필요하다. 이들 자료를 통해 영업과정에서 발생하는 주요 특성을 파악할 수 있어야 한다. 그런 다음 영업과정에 적용 가능한 최상의 관행을 뽑아내고 지속적으로 이 과정을 개선할 수 있을지 점검하는 것이 필요하다.

 

  여기서 대부분의 기업들이 복수의 영업과정을 실행할 수 있음을 인지해야 한다. 각기 다른 제품은 각기 다른 영업과정을 요구할 수 있기 때문이다. 대체적인 원칙으로서 가장 복잡한 영업분야에 대해 고객 중심의 과정을 적용하고 그렇지 않은 경우 덜 복잡한 영업과정을 적용하는 것이 좋다.

 

  영업과정의 각 단계마다 목표가 세분화된 다음 각 단계별로 고객과의 대화가 이루어져야 한다. 구매자의 회사에서 어떤 목표를 가질지, 그리고 이에 따라 영업에 직접 적용이 가능한 메시지를 개발할 수 있어야 한다.

 

  고객중심의 영업(CCS)에서는 마케팅 부서와 영업부서가 긴밀하게 공조를 취해야 한다는 사실을 강조하고 있다. 고객 중심의 영업에서는 마케팅을 영업과정의 선결조건으로 간주하고 있다. 여기서 마케팅은 회사 제품에 대한 수요를 창출하는 역할을 하고 영업부서는 최종 계약을 체결하는 책임을 맡는다. 이를 다시 말하면 마케팅은 영업에 적용 가능한 메시지를 개발하고 영업부서는 이 메시지를 전달하는 역할을 한다고도 할 수 있다.

 

  마케팅은 회사의 제품과 서비스와 관련된 비즈니스 이슈를 홍보함으로써 회사의 제품에 대한 인지도를 창출한다. 이런 홍보의 효과는 잠재고객의 회사에서 수요를 만들어낸다. 이렇게 고객사의 매니저들에게 관심을 불러일으킴으로써 영업과정은 단축될 수 있다.

 

  잘 정비된 마케팅 활동은 그 타깃 고객에 초점을 맞춘다. 즉 고객회사의 기술전문가들에게나 관심을 불러일으킬만한 기술정보를 제공하는 데 그치는 것이 아니라 회사에서 무엇을 필요로 하는지에 더 초점을 맞춘다는 것이다. 내 회사의 제품이나 서비스가 해결할 수 있는 문제들에 대해 일종의 메뉴 만들기를 원할 수도 있다. 그리고는 잠재고객이 "우리도 그런 문제를 갖고 있는데 당신은 어떤 솔루션을 내놓으려 하는 것인가?"라고 묻길 기대할지도 모른다. 마케팅 부서에서 잠재고객에게 비즈니스 목표를 얻어낼 수 있다면 이 거래는 성사될 가능성이 상당히 높아진다. 이는 전문가들이나 이해할 수 있는 기술적 이슈만 나열하는 브로셔를 던져주는 것보다 훨씬 더 효과적인 방법이다.

 

제품 마케팅에서 고객 마케팅으로 전환한다.

 

  거의 모든 마케팅 기법은 완전 뒤바뀌어질 필요가 있다. 즉 이는 제품 기능을 강조하던 데서 고객이 제품을 사용함에 따라 어떤 이득을 거둘 수 있을지 강조하는 방향으로 바뀌어야 한다는 것이다. 고객 중심의 영업은 고객과 목표를 공유하거나 문제를 시인하도록 만드는 것이다.

 

  전통적인 영업기법은 내가 판매하는 제품이나 서비스의 기능을 강조하는 프리젠테이션을 해놓고 고객들이 어떤 반응을 보이는지 팔짱을 끼고 지켜보는 것이었다. 그런 반면 고객 중심의 영업은 고객들이 어떤 필요사항을 느끼고 제품을 사용함으로써 문제를 어떻게 해결할 것인지 차근차근 대화로 풀어나간다.

 

  고객중심 영업(CCS) 기법의 이점은 다음과 같다.

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· 사전에 준비된 프리젠테이션을 하는 경우 영업사원의 능력을 제대로 발휘하기 어렵다. 반면 CCS는 고객 관계를 강화시키고 잠재고객의 영업사원에 대한 신뢰를 높여주는 역할을 한다.

 

· 프리젠테이션을 할 경우 구매자는 가격에 대해 너무 일찍부터 신경을 쓰게 된다. 즉 주어진 제품을 사용할 경우 얼마나 이점이 많고 비용절감을 할 수 있을지 생각하기 전에 비용부터 걱정하게 된다는 것이다.

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· 영업사원들은 제품에 대해 깊이 있는 지식을 갖고 있기 때문에 이 제품이 고객들에게 어떤 이득을 가져다줄 수 있을지 먼저 생각한다. 그리고 이를 거꾸로 생각하는 것이 더 낫다. 그 반대로 잠재고객이 제품을 갖고 무엇을 할 수 있을 것인지 생각하게끔 만든다는 것이다. 즉 이 제품으로 어떤 목표를 성취하고 어떤 문제를 해결할 수 있을 것인지 생각하도록 만든다는 것이다.

 

· 영업사원들은 자기도 모르게 영업 프리젠테이션을 하면서 제품을 과대 홍보하는 수사를 동원하게 된다. 이는 물론 프리젠테이션을 흥미롭게 한다는 목적에서는 문제가 없지만 제품의 기능이 자신들에 유용한지 항상 고민하는 고객의 입장에서는 별로 의미가 없는 것이다.

 

· 경험이 많은 베테랑 구매자일 경우 틀에 박힌 고압적 영업활동을 펼치는 세일즈맨을 처리하는 것은 짜증나는 일일 수 있다. 반면 CCS 기법은 고객이 제품을 어떻게 쓸 수 있는가에 초점을 맞추기 때문에 구매자들을 사로잡을 수 있다.

 

· 고객 중심의 영업은 프리젠테이션이라기보다는 대화에 더 가깝기 때문에 대화 과정에서 사용할 때 어떤 이득이 있을지 시나리오를 제공하는 것이 더 수월하다. 그런 시나리오는 제품이 사용될 경우 가정한 사례를 말한다. 이는 그 자체로 흥미 있고 교육적이어야 한다.

 

영업에 직접 적용 가능한 메시지를 개발한다.

 

  CCS는 영업과정이 일련의 대화로 구성되는 것이 가장 이상적이지만 이것이 가능하려면 치밀한 사전 계획이 필요하다. 사전 준비를 위한 가장 좋은 방법은 "솔루션 개발표"라는 형식을 활용하여 영업에 직접 적용 가능한 메시지를 개발하는 것이다.

 

  건설적인 영업 대화를 이루기 위해서는 다음 3가지 선결조건이 충족되어야 한다.

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1. 대상 회사가 어떤 산업에 속하는 지와 구매자의 직책 및 직위를 알아내야 한다.
2. 구매자가 영업사원에게 자기 회사의 문제점을 털어놓을 수 있을 정도로 가까운 인간관계가 형성되어야 한다.
3. 판매자는 자사의 제품이 구매자의 목표를 이루어주고 문제를 해결해 주는지 판단해야 한다.

 

  조직 내에서 구매자의 직위가 높을수록 영업 대화의 결과를 예측하기가 더 쉬워진다. 예를 들어 매니저는 기술적 내용에 더 관심을 가질 수 있는 반면 CEO는 매출 목표 달성이나 주가를 올리는 데 더 많은 관심을 기울인다. 고객 중심의 영업은 그 성격상 상의하달 식이며 이는 고위 경영진일수록 그 대화 시간이 짧아지고 더 구체적이며 기술적 내용이 적어진다는 특성을 갖는다.

 

  구매자의 직책과 직위를 알게 되면 그 다음부터 본격적인 영업 대화를 시작할 수 있다. 여기서 가장 기본적인 방법은 다음과 같은 것이다.

 

 

 

· Frame - 영업 대화를 시작할 때 먼저 고객의 주의를 환기시키고 그의 얘기를 이끌어내기 위해 일반적인 질문을 던지는 것이 필요하다. 여기서 적절한 질문을 해야 대화가 끊기는 일 없이 계속될 수 있다.

 

· Diagnose - 구매자가 일정한 반응을 보이면 점차 더 구체적인 질문을 하고 점차 내 회사 제품의 다양한 측면을 알리기 위한 시나리오를 얘기할 수 있도록 유도한다. 각 영업 대화에서는 적어도 3~4가지의 시나리오를 염두에 두고 대화가 발전되는 방향에 따라 어떤 것을 쓸지 결정하는 것이 좋다. 이런 탐색 질문 단계에서 주된 목표는 고객의 문제를 해결하거나 목표를 달성하는 데 내 제품의 어떤 기능이 필요할지 생각한다는 데 있다.

 

· Confirm - 대화가 끝날 즈음 고객이 처한 상황에 대해 내가 정확한 이해를 했는지 확인하도록 한다. 이는 다음과 같은 몇 가지 질문을 통해 재확인될 수 있다. 즉 "당신이 원하는 그런 기능을 갖춘 제품(또는 서비스)이 있다면 그것으로 우리가 방금 얘기한 문제들을 해결할 수 있을 것이라 생각합니까?"

 

 

  한 마디로 여기서 중요한 목표는 일련의 질문을 제대로 된 순서로 하여 구매과정을 진행시켜 나가는 데 있다. 판매자는 구매자의 대답을 빠짐없이 메모를 해둬서 대화 마지막 부분에서 이를 요약할 수 있어야 한다.

 

  내 회사의 제품이나 서비스 기능을 고객이 관심을 가질만한 시나리오로 전환시킬 수 있으려면 다음 4단계로 나뉘어진 기법이 사용될 수 있다.

 

 

 

· Event - 내 회사의 제품에 내장된 특정 기능을 필요로 하는 상황에 대해 대화를 한다.

 

· Question - 상황에 따라 적절한 질문을 던져 구매자가 대사를 외우는 것이 아니라 진짜 대화를 하는 것처럼 만든다.

 

· Player - 어떤 이벤트에 대해 누가 행동을 하는 책임을 맡는지 알아낸다.

 

· Action - 내 제품이 어떻게 사용되며 이로부터 구매자가 어떤 이득을 얻을 수 있는지 설명한다. 그렇게 함으로써 구매자는 제품 사용에 따른 결과를 시각화할 수 있을 정도가 되어야 한다.

 

  사전 준비를 철저히 할 수 있으려면 제품 사용을 가정한 4가지 시나리오를 머리 속에 그리고 있어야 한다. 또 각 시나리오에 대한 적절한 질문도 만들어놓아야 한다. 잘 만들어진 질문들은 영업사원으로서 신뢰성을 높일 수 있다. 여기서 질문을 만드는 것은 어려운 질문을 던져서 잠재고객을 놀라게 하는 데 있는 것이 아니라 그럼으로써 더욱 심층적인 대화가 이루어지도록 한다는 점을 잊어서는 안 된다.

 

  이런 모든 준비 작업과 사전 계획과정은 "솔루션 개발표"를 통해서 요약될 수 있다. 이 양식을 활용하여 영업사원은 고객과 효과적인 대화를 이끌어낼 수 있는 것이다. 이런 양식 사용은 또 판매자의 인내심을 이끌어내는 데도 유용하다. 즉 판매자는 처음 만나자마자 제품의 기능부터 청산유수로 설명하는 것이 아니라 구매자의 목표와 필요사항이 무엇인지 천천히 알아볼 수 있는 것이다. 판매자는 그런 다음 아래 사항들을 더욱 파악하여 진행해야 한다.

 

     · 구매자가 현재 처한 상황

     · 내 제품에서 어떤 부분을 가장 필요로 하는가

     · 이 제품을 사용함으로써 얻을 수 있는 잠재적 이득

 

  한 마디로 솔루션 개발표를 활용함으로써 영업사원은 구매자의 실제 필요사항을 제대로 파악할 수 있다는 것이다. 이는 다시 협상이 좀더 초점을 잘 맞출 수 있게 하며 결국 협상의 성공률을 높일 수 있게 된다.

 

고객 등급 매기기, 효과적 관리 및 협상

 

  영업에 직접 적용 가능한 메시지를 전달하는 것에 더해서 고객 중심의 영업에서는 잠재고객의 등급을 매기고 효과적인 협상을 진행하며, 영업과정을 적극적으로 관리하는 방법론을 중시한다. 고객 중심 영업이 제대로 진행되기 위해서는 위의 세 가지 요소가 최대한 활용되도록 한다.

 

잠재고객 등급 매기기

 

  대다수 영업사원들은 구매 권한도 없는 사람들을 붙잡고 많은 시간을 허비하곤 한다. 그런 반면 CCS는 구매 의사결정 과정에서 누가 주요한 결정권자인지 정확하게 파악할 것을 요구한다. 대개 주요한 결정권자는 다음과 같다

 

     · 코치 - 구매를 원하는 조직 내부의 사람들

     · 구매에 도움을 줄 사람 - 의사결정권자 혹은 의견에 접근할 수 있는 사람

     · 의사결정권자

     · 지불승인자 - 비용 지출에 대해 승인하는 사람

     · 사용자 - 새로운 상품이나 서비스를 사용하는 사람들

     · 실행자 - 새로운 상품을 통합한 사람들

 

고객 중심의 영업 전략에서 그런 등급 매기는 방법은,

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1. 구매과정에서 중요한 역할을 맡는 모든 담당자를 파악하고 이들의 목표가 무엇인지 알아낸다.

2. 구매과정에 도움을 줄 사람을 찾아내고 고객의 조직 내에서 내 제안서를 통과시킬 수 있도록 어떤 논리를 구사해야 할지 귀띔해준다.

3. 가능한 한 최고의 의사결정권자를 빨리 찾아낸다. 이 과정에는 고객 조직 내의 조언자 도움을 얻는 것도 생각할 수 있다.

4. 모든 담당자(반대자들까지도)들을 개별적으로 접촉하고 내 회사 제품을 구매할 경우 얻을 수 있는 이점을 설득력 있게 설명한다.

 

영업조직은 구매 의사결정 권한을 가진 사람들에게만 영업노력을 집중하도록 한다. 이렇게 할 경우 시간을 낭비하지 않기 위해 영업활동의 생산성을 높일 수 있다. CCS 기법은 주요 의사결정권자의 중요도를 일일이 순위를 매기기 때문에 장기적으로 매출액을 높이는 데 중요하게 작용할 수 있다.

 

효과적인 협상

 

  고객 중심의 영업에서 최종 협상은 항상 필요하다. 그러기 위해서는 사전에 치밀한 준비가 이루어져야 한다. 이를 더 구체적으로 말하면 다음과 같다.

 

· 내 회사가 우선 협상업체이고 최종 계약을 따내는 데 유일한 장애요인은 가격이라는 사실을 확인하기 전까지는 절대로 협상과정에 들어가지 않는다. 이런 태도를 견지할 때 불필요한 입찰에 말려들어가 남의 회사를 위해 들러리 서는 일을 피할 수 있다.

 

· 내가 최종 계약 서명을 할 수 있는 최고 의사결정권자와 협상을 하고 있는지 확인한다.

 

· 내가 도저히 비교할 수 없는 것을 비교하려는 것 같은 인상을 줘서는 안 된다. 그런 대신 내 회사의 제품을 차별화하고 제품 사용을 통해서 다른 회사 제품으로는 얻을 수 없는 이득을 강조한다. 그렇게 함으로써 다른 경쟁사가 감히 내놓을 수 없는 제안을 할 수 있어야 한다.

 

· 고객이 가격을 낮출 것을 요구할 경우 적어도 세 차례는 정중하게 거절할 수 있어야 한다. 현재의 제시가격이 최종 가격임을 구매자에게 주지시킨다.

 

· 내가 내놓은 제안이 구매자의 예산 한도 내에 있는지 직설적으로 묻는다. 만약 구매자가 내 회사의 제품을 실제로 구매할 여력이 없다면 이런 사실을 가급적 빨리 아는 것이 도움이 된다.

 

· 어떤 양보도 공짜로 해줘서는 안 된다. 상대방이 가격 등에서 양보할 것을 요구할 경우 어떤 한 가지 조건을 들어주는 것을 대가로 내세워야 한다.

 

· 구매자가 "이 가격이 최종가격이냐?"라는 질문을 할 때 무방비상태에 빠져선 안 된다. 그럴 경우 최종가격임을 분명히 하고 그 이상의 허풍은 떨지 않는 것이 좋다. 협상 가격이 더 이상 좁혀지지 않을 경우 미련 없이 협상을 파기할 수도 있어야 한다. 그 다음 나중에 협상이 재개될 경우 지금까지 했던 양보는 모두 취소되고 모든 협상이 처음부터 시작되어야 할 것임을 밝힌다.

 

영업과정을 적극 관리한다

 

  영업사원들은 천성적으로 낙천적인 사람들이다. 또 이들의 활동 내역을 객관적으로 평가하고 이들의 매출 예상치를 정확하게 예측해내는 것은 거의 불가능에 가깝다. 그러나 고객 중심의 영업 기법을 활용하면 영업 매니저가 얼마만큼의 매출이 실현될 것인지 추정하는 것이 가능하다.

 

  그러기 위해서는 영업과정의 전체 단계에서 모든 실적을 측정하고 한 단계에서 다음 단계로 넘어갈 가능성을 평가하는 것이 필요하다. 좀더 구체적으로 영업 매니저는 각 영업사원에 대해 다음 사항을 알아놓아야 한다.

 

1. 특정 영업사원이 담당하는 '활성' 고객과 '비활성' 고객의 비율(여기서 활성 고객이란 영업사원이 연락을 취해 회사 제품에 대해 관심을 표명한 경우를 지칭)

 

2. 다음 목표를 달성한 고객이 몇 명이나 되는가?

 

     · 자신의 회사가 어떤 목표를 갖고 있는지 영업사원에게 얘기한 적이 있는가?

     · 구매 제안서를 받겠다는 의향을 보이고 고객 회사 내에서 이 과정을 돕겠다고 자청한 사람을 확보했는가?

     · 계약을 추진하겠다는데 동의하고 구매 제안서를 검토하고 있는가?

     · 구두 승인을 내렸는가?

     · 구매 계약서에 서명을 했는가?

 

  매출 예상을 좀더 정확하게 하기 위해 위의 각 카테고리에 속하는 고객사들은 그 다음 단계로 넘어갈 가능성에 근거하여 등급이 매겨져야 한다. 또는 각 단계에 지금까지 몇 달간 머물러 있었는가에 따라 등급을 매길 수도 있다. 이런 식의 구체적 등급을 정하여 영업 매니저는 특정 영업기회가 실패로 돌아갈 수 있다는 조기경보 시스템을 가질 수 있게 되는 것이다. 또 그러면 영업사원은 사업기회를 현실적으로 파악할 수 있게 되어 성공 가능성도 없는 제안에 불필요하게 시간을 허비하는 일을 줄일 수 있게 된다.

 

  영업 매니저들은 이런 식의 영업활동보고서를 활용하여 영업사원들의 활동을 좀더 효과적으로 기획하도록 만들 수 있다.

 

항상 영업부서를 강화하는 데 게을리해서는 안 된다

고객 중심의 영업은 유능한 영업사원들을 갖지 못하거나 이들이 무엇을 해야할지 방향을 잡지 못할 경우 도저히 이루어질 수 없다. 따라서 영업사원들이 영업기회를 확대하여 자신들의 경력을 제대로 발전시킬 수 있을 때만이 성공적인 영업이 이루어질 수 있는 것이다.

 

영업 과정의 강화

 

  대부분의 사람들은 새로운 영업기회를 개발하는 것을 몹시 싫어하지만 이는 단견에 지나지 않는다. 고객 중심의 영업기법을 구사하는 사람들은 영업 부문에서 새로운 인력을 발굴하는 것이 얼마나 중요한 일인지 정확하게 알고 있다. 즉,

 

· 신 사업기회 개발 - 아무 것도 없는 상황에서 자기 회사의 제품을 필요로 할만한 사람들과 접촉하여 가능성을 만들어내는 일을 가리킨다. 

· 텔레마케팅 - 구매력이 있는 사람들과 연락을 취하여 방문 약속을 얻어내는 것. 

· 내 회사 제품에 만족한 고객들을 통해 다른 고객을 추천받는 일 - 현 고객사와 비슷한 상황에 처해 있어 내 회사 제품을 구매할 가능성이 높은 잠재고객. 

· 편지, 팩스, 이메일 등을 통해 사람들과 접촉을 시도하는 일 - 가능성은 적지만 장래 사업기회 개발을 위한 작업.

 

  매출이 호조를 띨 경우 영업사원들이 새로운 사업기회 개발을 게을리하는 것은 어쩌면 당연한 일이다. 그러나 그럴 경우 한 분기 실적이 급작스럽게 올라갔다고 다음 분기에 형편없이 떨어지는 사태를 겪을 가능성이 커진다. 따라서 영업사원들이 사업기회 개발을 끊임없이 하여 일정한 매출을 유지하는 것이 중요하다.

 

영업사원을 평가하고 능력개발 하는 일

 

  매년 영업사원들에 대한 공식 평가가 이루어져야 고객 중심의 영업이 효과적으로 이루어질 수 있다. 이를 실행에 옮기기 위한 방법에는 여러 가지가 있을 수 있지만 가장 흔하게 이용되는 실적평가는 다음 7가지 분야에 대해 이루어질 수 있다.

 

     1. 신규 사업기회 개발

     2. 고객 솔루션 개발 능력

     3. 사업기회 등급 결정 및 평가 능력

     4. 증빙자료 관리능력

     5. 잠재고객사 내 주요 의사결정권자 접촉 능력

     6. 협상 및 계약체결 성공률

     7. 고객 중심의 영업활동 평가기준 추적 능력

 

실제로 위의 7가지 분야에 대한 실적 평가는 다음 자료를 근거로 영업 매니저에 의해 이루어진다.

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     1. 영업사원을 각 7개 분야에 근거해 점수와 순위를 매긴다.

     2. 영업사원이 업무상 보냈던 편지, 팩스, 이메일을 보자고 요구한다.

     3. 다른 회사의 사람들로 하여금 영업사원을 평가하는 방법

     4. 영업사원을 고객의 입장에 앉혀놓고 역할게임을 시킴으로써 얼마나 어려운 상황을 잘 처리하는지 보는 것

     5. 영업사원이 개인의 목표를 어떻게 설정하고 있는지 평가

 

  전반적으로 이런 평가 과정은 영업사원의 능력을 개발하는 또 다른 기회로 봐야 한다. 이 과정이 좀더 조직적으로 이루어진다면 그 효과는 더 커질 수 있다.

 

영업채널을 좀더 효과적으로 사용하기

 

  오늘날 대다수 기업들은 자사의 제품과 서비스를 판매하기 위해 다양한 영업채널을 활용하고 있다. 예를 들어 직접적 영업보다는 간접적 영업이 인원을 줄이면서 지역을 넓힐 수 있기 때문에 선호하는 경향이 있다. 이와 동시에 많은 기업들이 인터넷을 통한 직접 영업망을 구축하는 경향도 나타나고 있다.

 

고객 중심 영업의 주요 원리는 영업과정 자체에서와 마찬가지로 이런 영업채널 관리에도 적용될 수 있다.

 

· 잠재 비즈니스 파트너를 접촉할 경우 최대한 높은 지위에 있는 사람에게 연락을 한다. 

· 잠재 고객과 얘기를 할 때 맨 처음 해야 할 일은 나와 협력을 할 경우 회사의 수익실적을 향상시킬 수 있다는 점을 설득시키는 것이다. 

· 내 회사와 협력을 지속할 경우 고객사는 큰 성공을 거둘 수 있음을 깨닫게 만들어야 한다.​

· 영업 목적으로 연락하기 전에 우선 솔루션 개발표를 작성하는 것이 필요하다. 이런 표를 작성하는 것은 내가 잠재고객에게 어떤 도움을 줄 수 있을지 구체적으로 설명하는 데 유용하게 쓰일 수 있다. 따라서 이 표를 사전에 작성하는 것이 중요하다. 

· 고객과 대화를 하는 데 있어 내 회사 제품을 사용할 경우 어떤 이득이 있는지 시나리오를 염두에 두고 이를 항상 강조한다. 세상의 거의 모든 전략적 제휴가 그럴 듯한 약속을 해놓고 실제로는 서로 아무런 도움을 주지 못하고 실패로 돌아갔다는 사실을 명심해야 한다. 따라서 자신과 고객사를 위해 구체적으로 어떤 공헌을 하고 수익 향상에 도움을 줄 수 있는지를 설명하여 차별화할 수 있도록 하는 것이 필요하다.

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"Customer-Centric Selling" by Michael Bosworth, John Holland