성공하는 조직 만들기 - 2. 조직의 7가지 유형

3만5천 개 조직을 대상으로 2년간 조사를 실시한데 따르면, 조직 DNA의 조합에 의해 7가지의 기업 조직 유형이 만들어 지는 것으로 나타났다. 이런 조직들은 다음과 같이 분류될 수 있다.

 

이와 관련, 보다 우수한 성과를 낼 수 있는 강력하고 건전한 조직을 만들기 위해서는 조직의 DNA(의사결정, 동기요인, 정보, 구조)를 조정하고 통합하는 것이 중요하다.

① 능동적 조직

능동적인 기업조직은
일관성 있고 적합한 전략을
넘어서서 조율이 되므로
시장의 변화에 신속하게 적응할 수
있는 탄력성을 지닌다.

이는 모든 조직 유형 가운데 가장 건강한 형태이다. 능동적인 기업은 새로운 사업 기회를 지속적으로 탐색하므로 항상 훌륭한 성과를 낸다. 따라서 활기찬 기업은 탁월한 수익을 거둔다. 능동적 조직은 4가지 DNA 구성요소를 빈틈없이 통합하기 때문에 활기를 띤다. 이는 다음과 같은 10가지 특성을 지닌다.

1. 능동적인 기업은 상상을 초월하는 것을 반긴다.

경쟁업체를 이기는 것으로 만족하지 않는다. 능동적 조직은 현상 타파를 두려워하지 않으며, 그 결과 고속 성장하는 새로운 시장에 잘 적응한다.

2. 능동적인 회사들은 최선을 다하고 책임지는 기업 문화를 만든다.

직원들이 약속을 했으면 지키기를 기대한다. 누가 의사결정을 내릴 책임이 있는지, 또 일이 잘 됐을 때 누가 칭찬을 받을 지에 대해 혼란이 빚어지지 않는다.

3. 능동적인 기업들은 목표를 높이는 것을 두려워하지 않는다.

그들은 언제나 보다 더 야심적인 목표를 세워나간다. 이런 기업들은 대개 3년 정도를 주기로 회사의 면모를 바꾸고, 야심에 찬 목표를 정한다. 이런 변모는 조직의 기존 가치와 문화를 토대로 하지만, 결코 멈춰 서거나, 경쟁자들이 따라오도록 기다리지 않는다. 그들은 더 높은 목표를 세우거나 정복해야 할 새로운 시장을 찾아냄으로써 발전 속도를 유지한다. 이런 조직들은 야심적인 목표를 두려워하지 않으며, 성장할 수 있는 기회를 정말로 환영한다.

4. 능동적인 기업들은 일시적인 유행을 좇지 않고, 자신의 신념에 대해 용기를 갖는다.

일시적인 좌절을 겪더라도 바로 행동에 들어가 우수한 실적을 내는데 전력을 다한다.

5. 능동적인 조직은 역경을 빨리 극복한다.

신속히 대응할 수 있기 때문이다. 능동적인 조직은 비난을 전가하는 것이 아니라, 행동을 취하고 경험을 통해 성장하는 기회를 모색한다. 이들은 승리하는 정신자세를 지니고 있다.

6. 능동적인 조직은 수평적으로 생각한다.

그들은 내부 협력과 팀워크를 장려한다. 이는 정보가 한 부서에서 다른 부서로 효과적으로 소통됨으로써 가능한 일이다. 현재의 직무에 관계 없이 업무에 필요한 최고의 직원을 언제나 찾아낼 수 있는 것이다.

7. 능동적인 조직은 자기 보정 능력을 지닌다.

문제가 사회적인 문제로 확대되기 전에 이를 찾아내 수정한다. 능동적인 조직의 구성원들은 성장하면서 배우기 때문에 조직이 전체적으로 보다 현명해지고, 활력을 띤다. 그 결과 문제점이 외부에 알려지기 이전에 내부에서 해결된다. 이는 대부분의 능동적 조직이 훌륭한 피드백 시스템을 갖추고 있기 때문이다.

8. 능동적인 조직은 불만에 진지하게 귀 기울인다.

그리고 무엇을 더 잘해야 할 지를 배우려고 노력한다. 능동적인 조직은 비판을 무시하지 않고 오히려 적극적으로 찾아낸다. 그들은 이를 발전과 성장의 기회로 여긴다.

9. 능동적인 조직은 중요하게 여기는 곳에 동기요인을 부여한다

이는 모든 것이 방향 아래 이뤄진다는 것을 의미한다. 이런 조직은 직원들의 성과를 공개적으로 칭찬하고, 이에 따라 보상을 한다. 동기요인을 자의적으로 배분하지 않고, 중요한 요소에 부여한다.

10. 능동적인 조직은 승리에 안주하지 않는다

항상 사업을 조율하고 관리한다. 능동적인 조직은 자신의 PR을 진짜로 믿는 실수를 범하지 않는다. 그들은 선두기업이 되려면 더 나은 성과를 내기 위해 노력해야 한다고 믿는다. 언론 보도보다는 성과를 내는데 집중한다.

② 적기 대응형 (Just inTime)

적기 대응형 조직은 적응성이 아주 높다.
시장 환경이 바뀔 때
말 그대로 `급커브`를 할 수 있다.

이는 전념을 다할 수 있으므로 재미있고 열광적인 조직인 경우가 많다. 적기 대응형 조직은 일이 원활하게 이뤄질 때는 집중력을 잃을 수도 있지만, 압박을 느끼는 상황에서는 뛰어난 실적을 내는 우수한 직원을 보유하고 있다. 이는 적절한 시스템을 갖추지 못한 창업기업 상태의 조직으로 볼 수 있다. 이런 조직은 다음과 같은 특징도 지닌다.

▶ 임무를 강하게 인식하기는 하지만, 모든 일이 통제된 혼돈의 상태에서 집행된다.
▶ 경영자들 가운데 이단자가 많다. 커다란 성공은 이 같은 이단자들을 통해서 이뤄지고, 기업의 지속적인 건전성은 일반 관리자들이 담당한다.
▶ 회사는 사업 규모를 키우기 위해 힘쓴다. 대부분의 직원들은 기꺼이 시간과 노력을 계속 투여한다.
▶ 직원들이 긴급 상황에 익숙하다. 직원들은 긴급상황에 동기부여가 되기 때문에 전력을 다하지만, 일상적으로 필요한 업무에는 의욕을 느끼지 못한다.

적기 대응형 조직은 어떤 것이든 달성하므로 건강하기는 하지만, 이런 열정이 지속되지는 않는다. 이런 기업이 장기적으로 성공하려면 보다 능동적인 조직으로 발전해야 한다.

이를 어떻게 달성할 수 있는가?

▶ 책임소재와 업무절차를 공식적으로 정한다. 모든 결정을 임시방편으로 내릴 것이 아니라 보다 체계와 규율을 갖춰야 한다. 책임소재를 명확하게 규정하고 적절한 지원 시스템을 갖추거나, 일관성 있게 성과가 생기도록 해야 한다.

▶ 과도한 약속을 하지 않는다. 적기 대응형 조직은 도전을 반기고, 비현실적인 고객의 요구도 받아들이는 경우가 많다. 조직이 발전함에 따라 이런 일은 그만 둬야 한다. 일관성 있게 제공할 수 있는 요구만 수용하고, 나머지는 거절해야 한다. 이로써 성과와 기대치 간의 균형을 잡을 수 있다.

▶ 조직의 두뇌를 보다 잘 활용한다. 우수한 업무방식과 조직이 이미 파악하고 있는 데이터 베이스 상의 모든 사항을 체계적으로 관리함으로써 초인적인 노력을 기울이거나 밤샘 작업을 해야 하는 일을 피할 수 있다. 이로써 조직의 미래 업무역량을 보다 우수하게 체계화할 수 있다.

▶ 제대로 균형을 잡는다. 적기 대응형 조직은 보다 우수한 시스템과 구조를 개발하는 동시에, 과거의 성공을 이뤄낸 창의성과 독창력을 잃지 않게 조심해야 한다. 균형이 필요하다. 보다 신뢰할 수 있는 비즈니스 모델이 필요하지만, 창의성과 기업정신도 길러야 한다.결국 관건은 기업이 지속적인 성공을 거두기 위한 기본 토대를 만드는 것이다.

적기 대응형 조직은 놀라운 성공을 미숙한 행동 때문에 망치곤 한다. 훌륭한 시스템과 업무절차를 갖추면 적기 대응형 조직이 시장에서 영향력을 발휘하는데 도움이 될 것이다. 되는 대로 이뤄지는 결과가 아니라, 좋은 결과를 일관성 있게 이룰 수 있다.

③ 군사적 정밀 조직

군사적 정밀도를 가진 조직은 아주 원활히 운영된다. 아주 실무적이며 긴밀히 개입하는 작은 관리 팀들이 이런 조직을 이끈다.

조직은 안정적인 시장에서
지속성 있게 잘 운영된다.
그러나 시장이 급하게 변하면
약점이 드러난다.

군사적 정밀도를 지닌 조직에서는 창의성이 중시되지 않으므로 적응이 쉽지 않다. 또 차세대 리더를 길러 내기가 어렵다.

[군사적 정밀조직의 두드러진 특징]

▶ 명확한 지휘체계가 존재한다. 본부가 의사결정을 내리고, 질서 정연하게 통제한다.

▶ 유사한 형태의 거래가 효율적으로 처리되는 간단하고 평범한 사업이 운영된다.

▶ 확립된 제품과 서비스를 바탕으로 일관성 있는 성과가 창출된다.

군사적 정밀조직은 기본적으로 건강하다. 하지만 이런 조직에는 몇 가지 맹점이 있다. 경직성과 이직률이 높다.


더 성장하고 진화하기 위해서는 노력이 필요하다.

▶ 하향 커뮤니케이션을 수행함으로써 정보를 향상시킨다.
- 직원들이 단순한 톱니바퀴가 아니라 보다 우수한 인재로 성장하기 위해서는 우수한 정보가 지속적으로 제공되어야 한다. 정교한 훈련 프로그램이 필요하다.

▶ 진실을 말하는 직원에게 보상을 해야 한다.
- 고도로 체계화된 대부분의 조직에서는 경영자에게 듣기 좋은 이야기만 하는 경향이 있다. 이를 해소하려면 피드백을 하는 사람들을 칭찬해야 한다. 일종의 호기심은 물론 심지어는 건설적인 반항까지 장려한다.

▶ 로봇이 아니라 리더를 양성한다.
- 공식적인 훈련 프로그램뿐 아니라, 더 많은 권한과 의사결정권을 위임한다. 직원들에게 설령 실패를 겪더라도 경험을 통해 배울 수 있는 기회를 제공해야 한다. 차세대 리더들의 시야와 기술, 전문성을 넓혀 주기 위해 지속적인 노력을 해야 한다.

▶ 미래의 전쟁에 대비하기 시작한다.
- 군사적 정밀 조직은 일관성을 발휘하는 데는 아주 뛰어나지만, 새로운 사업 기회나 경쟁 위협을 예견하기 위한 노력이 필요하다. 본부의 스태프 조직 안에 비상 팀을 구성하는 것이 도움이 될 것이다. 조직 내부에 창의적인 사고를 장려하면 군사적 정밀 조직도 시장 여건이 바뀔 때 바로 행동할 수 있는 준비를 갖출 수 있다.

군사적 정밀 조직은
상당한 효율성을 지닌다.
이런 조직들은 아주 효율적이고,
빈틈 없이 관리된다.

거래 비용이 큰 업종에는 분명한 장점을 발휘한다. 이런 기업들은 모든 것이 아주 체계화돼 있으므로 비숙련 인력을 활용하는데 우수하다. 성공을 위해서는 효과가 있는 일을 중단하는 것이 아니라, 내부 결함을 해소하는 것이 중요하다. 군사적 정밀 모델이 잘 되는 일은 계속 유지하면서 새 프로그램을 추가하면, 아주 성공적인 기업이 될 수 있다. 이런 복합 조직은 능동적인 조직만큼 훌륭한 대안이 될 것이다.

④ 수동적 공격형 조직 (Passive-Aggressive)

동의를 하면서도
아무 것도 변하지 않는조직으로
설명할 수 있다.

여기에서는 친화성이 가장 중요하다. 모든 사람들이 합의를 원하며, 의사결정은 대개 컨센서스를 통해 이뤄진다.

[수동적 공격형 조직의 특성]

▶ 내부불화를 웃음으로 덮는다. 사람들은 제안에는 찬성하지만 아무 것도 안 한다.
▶ 누가 의사결정의 최종권한을 가졌는지가 불분명하다. 모든 사람들이 다른 누군가가 결정권을 지녔다고 생각한다.
관리자들이 정보를 공유하기보다는 독점하려고 한다.
▶ 사람들이 새 아이디어에 대해 의혹을 제기함으로써 스스로 비난의 표적이 되지 않으려고 하기에 바쁘다.
▶ 사람들이 경쟁력보다는 근무연한에 따라 승진된다.


수동적 공격형 조직이 보다 능동적인 조직으로 발전하도록 하기 위해서는 근본적인 변화가 필요하다.

▶ 밑바닥부터 새로 구축한다.
- 변화가 지속되게 하려면 의사결정과 동기요인, 정보, 구조 등 4가지 구성요소를 동시에 혁신해야 한다. 이는 단순한 개조 정도가 아니라 혁명을 필요로 한다.

▶ 새 피를 수혈한다.
- 기존 관리자들은 중대한 변화를 일으키지 못한다. 그들은 직원들과 감정이입이 지나치게 돼 있다. 자극은 외부에서 주어져야 한다. 올바른 일을 하고, 일선 직원들의 신뢰와 존경을 얻을 수 있는 새로운 경영 팀이 충원되어야 한다.

▶ 의사결정을 내리고 결정된 것을 고수한다.
- 수동적 공격형 조직은 경영진의 결정을 추측하거나 거부하거나, 철저히 무시하는데 길들여져 있다. 따라서 새로운 경영진이 명확한 결정을 내리고 이를 반드시 지키는 것을 보면 직원들은 깊은 인상을 받을 것이다. 이는 회사가 과거와 달라질 것이라는 강력한 신호가 될 것이다. 책임추궁과 칭찬, 인센티브를 통해 조직에 책임감이 확산되면 직원들은 ‘새 보안관이 나타났다’는 메시지를 읽게 될 것이다.

▶ 데이터와 함께 이야기를 퍼뜨린다.
- 직원들이 모든 정보를 접할 수 있어야 훌륭한 의사결정을 내릴 수 있다. 의사결정이 조직 깊숙한 곳으로 이동함에 따라 데이터와 다른 정보의 흐름 역시 강화되고 향상되어야 한다. 필요한 모든 정보가 필요한 사람의 손에 전달될 수 있도록 하는 메커니즘을 갖춰야 한다.

▶ 종형 분포(bell curve)를 회복한다.
- 수동적 공격형 조직은 직원들의 등급을 매기지 않는다. 직원들의 실적이 부실한 경우에 이를 알게 하지 않는다. 따라서 최고의 실적을 내는 사람들을 인정해주기 시작하면, 실적이 부진한 사람들에게 개선이 필요함을 알려 주는 것이 훨씬 더 큰 효과를 갖는다. 진정한 실적주의를 확립해야 한다.

 

 

⑤ 과성장형 (Outgrown)

과성장형 조직은 작은 가족회사가 성공해 규모가 커질 때 대개 발생한다. 사업의 복잡성이 커지는데 맞춰 경영구조가 진화하지 못하는 것이다.

과성장형 조직에서는
초기에는 효과를 냈지만
지금은 통하지 않는 조직 모델에 집착한다.

[과성장형 조직의 두드러진 특징]

▶ 과거 잘 나가던 시기에 효과가 있던 낡은 통제방법이 효력을 상실한다. 즉 조직이 변화에 대응하는 속도가 떨어지는 것이다.
▶ 조직이 윗사람의 뜻에 따라 경영되며 모든 직원이 CEO의 생각과 행동을 본받는다.
▶ 현장 직원들이 업무와 관련해 회사의 정책을 아주 잘 알게 된다.
▶ 조직이 점점 더 뒤쳐지고 있지만, 모두들 CEO에게 이를 보고하기를꺼려 한다.



과성장형 조직이 발전하려면,

▶ 모험정신에 다시 불을 붙인다.
직원들이 과거의 부족함을 따지기보다 가치창출을 위해 무엇을 해야 할 지를 생각하도록 한다. 차세대 리더들이 자신의 능력을 발휘하도록 한다.

▶ 의사결정을 민주화한다.
본부는 가장 잘 할 수 있는 것에만 집중하고, 일상적인 의사결정은 현장 관리자들에게 맡긴다. 사업 부서와 본부가 결정해야 할 것을 명확하게 구분한다.

▶ 성취된 결과를 체계적으로 측정한다.
사업부서가 더 많은 의사결정을 하도록 하려면 성취된 결과를 공정하게 평가하는 표준화된 척도가 필요하다. 결과를 평가해야 차세대 리더들이 일에 책임지는 자신감이 형성될 것이다.

▶ 예비 인력을 공식적으로 활용한다.
예비 인력의 활용이 생산적이고 서비스 개선에 도움이 된다면 이를 정식 업무 방식으로 인정해야 한다. 그리고 이를 다른 분야에도 확대할 수 있는지 살핀다.

▶ 관리 모델을 전문화한다.
달리 말해, 임기응변 방식의 업무관행을 공식적인 관리방식으로 대체하는 것이다. 전문적인 업무 방식과 절차를 활용하는 일관성 있는 경영진을 발굴한다. 개인 성향에 좌우되는 것이 아니라 규율을 지키고, 분석적이며, 절차를 중시해야 한다.

▶ 조직의 모든 직급에서 리더십을 기른다.
새로운 세대의 간부 진이 구축되게 하고, 공식적인 업무승계 모델을 개발해야 한다. 직원들이 조직에 계속 남아 있으면서 자기 경력을 개발할 수 있게 해야 한다. 우수한 직원을 승진시키고, 그들에게 의미 있는 임무를 맡김으로써 자신의 능력을 발휘하도록 해야 한다. 이렇게 함으로써 좋은 집안에 태어난 사람이 아니라 경쟁력이 있는 사람들의 손에 회사의 운명이 달려 있다는 사실을 알릴 수 있다.

⑥ 경영층 비대형 조직 (Overmanaged)

이런 유형의 조직에 대해 떠오르는 표현은 '분석 마비증`이다. 여기서는 같은 부분을 중복해서 담당하는 여러 층의 관리자가 존재한다. 그 결과 경쟁업체에 비해 조직의 활기가 떨어진다. 더 심각한 것은 모든 사람들이 자기 부하직원이 혹시 빠뜨린 것이 없는지를 확인하기에 바빠서 아무도 고객의 가치를 창출하는 데는 힘을 기울이지 않는다는 것이다.

경영층 비대형 조직은
아주 관료적이며 정치적이다.

노력의 낭비도 많다. 실적보다는 근속기간에 의한 의례적인 승진이 이뤄진다. 자발적인 직원들은 새로운 일을 하기 전에 넘어야 할 장애물이 너무 많다는 사실에 좌절한다. 그 때문에 성과지향성이 높은 직원들은 다른 회사로 옮기는 경우가 많다.

[경영층 비대형 조직의 핵심적인 특징]

▶ 무슨 일이 이뤄지고 있는지를 최고 경영자가 모르기 때문에 성과를 내지 못하는 지휘통제 구조를 지닌다.
- 경영자들이 너무나 많은 관료제 층에 의해 격리돼 있기 때문에 시장 정보가 모든 장벽을 뚫고 침투하지 못한다.

▶ 너무 세세한 관리가 혼란을 초래한다.
- 중간 관리자들은 결정을 하기 전에 항상 방대한 정보를 검토함으로써 자기 존재이유를 정당화하려고 한다. 따라서 더 많은 정보를 요구하고, 경비지출 내역을 추적하고 승인하느라 과도한 시간을 낭비한다.

▶ 혁신 노력이 중간 관리층을 통과하는 것이 거의 불가능하다.
- 보통의 상황과 다른 것을 시도하려면, 엄청난 횟수의 승인을 받아야 하므로 모두들 좌절을 느낀다.

▶ 사람들은 실적을 근거로 승진이 되는 것이 아니라 자동으로 승진이 된다고 여길 것이다.
- 모두들 몇 년만 지나면 승진할 수 있다고 생각할 것이다. 승진문제를 해결하기 위해서 인위적인 관리층이 만들어진다. 이는 무능한 관리자들을 능력이상으로 승진시키므로 조직의 경쟁력을 떨어뜨린다. 책임추궁도 거의 이뤄지지 않는다.

▶ 기업이 수 년 혹은 수십 년에 걸쳐 기계적으로 운영될 것이다.
- 아무도 회사를 진정으로 발전시키지 못할 것이다.

▶ 정보 흐름이 잘 이뤄지지 않기 때문에 의사결정에 병목현상이 벌어진다.
- 간부들은 중요한 시장 정보를 얻지 못한다. 누가 어떤 책임을 지고 있는지가 명확하지 않다. 각 계층의 관리자들이 모두 직원들의 일상적인 의사결정에 영향력을 행사하려고 할 것이다. 직원들은 자신이 낸 아이디어를 관리자들이 자기 공으로 돌릴 것이라는 사실을 알기 때문에 회사를 발전시키기 위해 노력할 이유를 느끼지 못한다. 모든 사람들이 조직 내부에서 책임전가에만 힘을 쓸 것이다. 또 정보를 접할 수 있다고 해도, 양이 너무 많고 내용이 너무 세부적이어서 중요한 것을 걸러내기가 불가능하다. 이는 조직의 모든 구성원과 계선 관리자, 간부들이 회사의 발전을 위해 함께 노력하는 것이 아니라 서로 다른 생각을 갖게 된다는 것을 의미한다.


경영층 비대형 조직의 문제를 해결하려면 어떻게 해야 하는가? 간단하게 관리계층을 줄이면 될 것처럼 여겨지겠지만, 지속적인 행태 변화가 필요하다.

▶ 우선 조직의 계층을 줄인다.
- 달성한 업무의 성격과 절차, 의사결정에 따르는 상호작용 등에 근거해 적절한 조직 규모와 필요한 관리계층의 수를 정한다. 경영진의 규모를 인위적으로 제한하는 방법은 피하고, 이상적인 기업 구조가 무엇인지를 살펴야 한다. 이를 위해서 조직 구조를 적합한 크기로 정하기 위한 전략을 개발해야 한다.

▶ 의사결정권을 신중하고 명확하게 위임한다.
- 누가 무엇을 결정할 것이며, 그 성과를 어떻게 평가할지를 명확히 한다. 그리고는 성과를 내는데 필요한 수단을 제공한다. 본사 직원들이 인사 전략, 통제, 지배구조, 자본, 리스크 관리 등 회사 전체에 관련된 업무에 초점을 맞추고, 사업 부서의 관리자들은 전술적인 의사결정을 하도록 한다. 의사결정을 하기 전에 누구와 먼저 상의를 해야 하고, 누가 결정을 내릴 권한을 지니며, 결정이 내려진 뒤에는 누구에게 알리고, 성과는 누가 책임지는 지를 구체적으로 밝힌다.

▶ 정보를 이용해 신뢰를 구축한다.
- 조직 안에서 정확한 정보 흐름이 이뤄지도록 한다. 이런 정보가 모든 관리 팀에 도달할 수 있는 확고한 수단을 만든다. 이렇게 함으로써 부하 직원들의 업무를 중복 점검해야 할 필요를 줄이고 제거할 수 있다. 정보 공유를 제도화한다.

▶ 모든 계층에 권한을 위임 받은 관리자를 둔다.
- 리더십 개발은 하룻밤에 이뤄지지 않는다. 관리자들은 먼저 준비된 상황에서 자신의 새로운 기술을 연습할 수 있는 기회를 가져야 한다. 조직은 극단적인 지휘통제나 아니면 정반대로 통제불능 상태에 빠져서는 안 된다. 차세대 관리자를 양성하기 위해서는 간부들이 부하 직원이 할 일을 직접 하느라 시간을 허비하기보다는, 본보기를 세우는데 더 많은 시간을 할애해야 한다. 권한 위임을 늘리는 것 외에, 관리자의 미래를 시험하고 보상해주는 경력 경로를 만들어야 한다. 이 모든 것을 달성하는 간단한 방법은 성과에 대해 보상을 해주는 것이다. 차세대 경영자들에 대한 보상이 분명하고 정확한 실적 평가척도에 맞춰 이뤄지도록 해야 한다. 뛰어난 인재에게 그에 상응하는 보상을 해주고, 그들을 조직의 미래상으로 소개해야 한다.

⑦ 제멋대로형 조직 (Fits-and-Starts)

제멋대로형 조직에서는
모든 사람들이 같은 방향을
향하지 않는다.

똑똑하고, 사기가 높고, 재능 있는 직원들이 자신의 아이디어를 실천하고 추구함으로써 각자의 일을 한다. 이런 조직의 가장 큰 문제는 성과를 완성하고, 이익을 실현할 관리 조직이 존재하지 않는다는 점이다. 조정이 이뤄지지 않는 상황인 것이다.제멋대로형의 신생 기업들은 엄청난 모험적 에너지와 인재를 보유하고 있다. 하지만 이들은 벌어지는 상황을 최대한 조정하고 활용하기 위한 관리능력과 규율을 갖추지 못하고 있다. 이런 조직에서는 아무도 전체 상황에 대한 조감도를 갖고 있지 못하기 때문에 시장에서 변화가 생기면 도태되고 만다. 이들이 대개 갖고 있는 경영 지침이란 '더 열심히 일하자`는 것뿐이다. 이는 좋은 이야기이기는 하지만 이렇게 해서는 제대로 관리를 받으며 철저한 실행이 이뤄질 수 없다는 것이 문제다.

제멋대로형 조직은 의사결정과 정보 간의 불일치로 인해 생겨난다. 의사결정자들은 행동할 수 있는 권한을 위임 받았다고 생각하지만, 좋은 결정을 내리는데 필요한 정보로부터는 차단돼 있다.

[제멋대로형 조직은 다음과 같은 특성]

▶ 큰 성공을 거둔 경우 경영진이 그 이유를 이해하지 못하며, 따라서 같은 성공을 다시 이루기가 쉽지 않다.
- 명확한 비전이나 방향 감각을 갖추지 못한 상태에서는 조직이 명백한 이유도 없이 성공에서 벗어나 실패에 이르게 된다.

▶ 조직의 리더들이 일이 이뤄지게 함으로써 드러나는 것이 아니라, 대부분 눈에 띄지 않는다.
- 이 같은 즉흥적인 방식에서는 직원들이 회사의 어떤 자원을 이용할 수 있는지를 알지 못한 채 자기가 알아서 일을 해야 하는 상황에 방치된다.

▶ 모든 직원들이 각기 다른 목표를 갖는다.
- 내부 갈등이 만연할 것이다. 모든 사람들이 설령 조직의 다른 부분에 부정적인 영향을 끼치게 된다고 해도 자신의 이익을 극대화하는 데만 힘쓸 것이다.

▶ 정보의 소통이 이뤄지지 않는다.
- 그 결과 조직 내에서 최선의 업무 방식을 이뤄놓고도 이를 전체적으로 활용하지 못하거나, 조직의 전체 전략에 맞춰 업무를 수행하지 못할 것이다. 이는 결국 최선의 선택을 하지 못하고 차선의 선택을 하는 경우가 너무 자주 발생할 것이라는 것을 의미한다.

▶ 보상이 임의적으로 이뤄진다.
- 각 사업부서는 자기 나름의 금전 및 비금전적 보상 체계를 보유한다. 이런 동기요인이 제대로 조율 되지 못한 결과, 유능한 인재들이 가장 유리한 조건의 부서를 찾아 다니느라 내부 갈등이 생길 것이다. 이런 상황에서는 경력 개발이 불가능하다. 또 제대로 된 실적 평가척도가 없기 때문에 실적을 일관성 있게 평가할 수도 없다. 일정 기간이 지나면, 인재들이 자신의 경력을 쌓기 위해서 다른 조직으로 떠날 것이다.

다행히 제멋대로형 조직은 훌륭한 인재를 많이 끌어 모을 수 있다. 이는 시장에서 성공을 거두는데 필요한 재능과 도전정신을 갖춘 사람을 충분히 보유한다는 것을 의미한다. 확고한 방향을 제공함으로써 이들의 행동에 어느 정도의 일관성과 목표를 제시하는 것이 중요하다. 달리 말하자면, 모든 직원들이 같은 방향을 향하도록 하기 위해서 간부들의 직접적이고 활발한 개입이 필요하다는 것이다. 변화가 나타나는 동안에는 경영진이 중앙집권적인 통제권을 행사하는 것도 필요하다.

보다 구체적으로 제멋대로형 조직을 능동적 조직으로 만들려면,

▶ 최고경영자는 통솔하는 것이 아니라 결정을 내리는 사람이라는 점을 분명히 한다.
- 관리자들은 단순한 방관자가 될 것이 아니라 보다 적극적인 역할을 해야 한다. 경우에 따라서는 공식적인 의사결정 절차가 확립될 때까지 CEO가 모든 결정사항에 대해서 손을 떼는 것도 필요할 것이다. 이는 건전치 못한 방법으로 들리겠지만, 통제권을 다시 획득하기 위해서 한 동안 이런 방법을 쓰는 것이 필요하다.

▶ 표준 운영 절차를 개발한다.
- 이런 기업들은 모든 사람들이 따를 수 있는 일관된 운영 모델을 확립해야 할 필요가 있다. 이런 표준은 조직에서 업무를 수행하는 방법으로 공식 기록되고, 전달되어야 한다. 이런 표준의 적용을 강화하기 위해서는 이런 절차를 통해 이뤄진 성과를 장려하고 보상하는 인센티브가 제공되어야 한다.

▶ 책임소재를 명확하게 정한다.
- 회사를 대표해서 의사결정을 내릴 권한을 지닌 사람이 누구인지를 명확하게 밝힌다. 모든 직급에 있는 직원들이 자신이 무엇을 책임지고 있고, 어떻게 평가를 받을 것이며, 이 것이 급여에 어떤 영향을 미칠 것인지를 이해하도록 해야 한다. 이런 절차를 공식화한다.

▶ 분명한 이정표를 세운다.
- 조직의 전략적 계획을 전달하고, 진전을 어떻게 측정할 것인지를 다시 설명한다. 개개인이 각자의 목표를 추구하는 것이 아니라 각 사업 단위가 조직 전체의 성과를 최대화해야 한다는 점을 직원들에게 교육한다. 조직이 어디로 가고 있으며, 직원들 각자가 무엇을 해야 할지를 전 직원들이 확실히 파악하도록 해야 한다. 이런 노력은 조직의 방향성과 그 근거에 변화가 생길 경우 이를 직원들이 파악할 수 있게 해주고 또 자신의 업무에는 어떤 영향이 미치는 지를 알게 해주는 지속적인 정보시스템을 통해 보완되어야 한다.





Results - Gary Neilso & Bruce Pasternack