효과적인 협상을 위한 필수 조건 - (2) 영향력을 행사하기 위한 연구

상대에 대해 연구하고 영향력을 키워라.

협상을 하는 동안

협상 성립과 영향력을 위해

사용할 수 있는 정보를 모아라.

 

 

  실제 협상 과정에서 협상 당사자에게 영향을 미칠 수 있는 두 가지 방법이 있다.

 

  첫 번째, 상대방이 최상의 이익을 얻게 될 것이라는 확신을 주는 것이다.

  두 번째는 우리가 제안한 것이 가장 좋은 것으로 상대방이 결론 내리도록 유도하는 것이다.

 

이익을 강조한 설득(옵션1)을 할 것인지, 가장 확실한 제안을 강조한 설득(옵션2)을 할 것인지 상관없이, 영향력을 키우려면 반드시 따라야 할 몇 가지 단계가 있다.

 

1. 집중적으로 배경을 연구하는 것부터 시작하라.

 

  성공적으로 협상하려면 다음과 같이 알아야 할 수많은 배경 정보가 있다.

 

- 각 당사자의 요구사항의 배경

- 각 당사자가 받아들일 수 있는 교환(흥정)

- 각 당사자가 회피하고자 하는 리스크

- 각 당사자가 현재 진행 중인 협상을 바라보는 방식

- 현 상황에서 이용 가능한 제안들

- 다양한 제안을 형성하기 위해 당신이 할 수 있는 것들

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통찰력을 얻고 정보를 모으는 가장 좋고 확실한 방법은 질문을 하는 것이다. 수동적 청취보다는 적극적으로 행동하는 것이 필요하다. 적극적으로 듣기 위해서는,

 

- 뻔한 반응이나 방어적 반응을 일으키는 질문 대신 주도적 질문을 하라

- 3각 측량을 하라. 같은 뿌리의 질문을 두 세 가지 방식으로 질문하고, 대답이 일관적인지 평가하라는 의미이다.

- 주기적으로 들은 것을 정리하고, 올바로 청취했는지 피드백 하라.

- 잠재적 시나리오를 위해 “이러했더라면 어떻게 될 것인가(What If)” 형식의 질문을 사용하여 더 깊은 통찰력과 이해력을 갖춰라.

- 상대방의 중심적 논쟁점을 건드렸는지 주의 깊게 살펴라. 중심적 논쟁점은 상대방이 민감하게 받아들이는 사안과 주제를 의미한다. 강렬한 감정적 반응을 살펴라.

 

상대방의 관점을 무시하고 자기 관점에서 유효한 정보에만 주목하면, ‘자기 만족을 위한 학습’이라는 덫에 걸리게 된다. 또한 누구나 상대방이 강한 방어적 반응을 일으키기를 원하지 않을 것이다. 따라서 상대방으로 하여금 사보타주를 일으키게 하는 것이 아니라. 협상에서 더 많은 가치를 창출할 수 있는 방법을 찾는 데 주력하라.

 

2. 효과적으로 사안을 프레임(fram)하는 방법을 배워라.

 

  프레임을 만든다는 것(framing)은 잠재적인 장애물보다는 도움이 될 기준 틀(frame of reference)을 형성한다는 것이다. 상황에 대한 기준 틀이 제대로 잡혔을 때, 논의를 더 생산적으로 진일보시키는 ‘심적 모델(mental model)’이 형성된다. 일반적으로 사용되는 프레임 기술은 다음 사항들을 포함한다.

 

- 각자의 비용 부담보다는 전체적인 이익이 강조된

- 정체성을 정의하는 핵심 가치와 선택 대안이 연결된

- 잠재적 손실 혹은 리스크에 대한 관심이 증대된

- 현실적인 것에 안주하지 않고 주도적으로 많은 것을 질문하는

- 현 상황을 1회성, 분리된 것으로 묘사하는

- 논의 하에 사안을 확대하여 파이를 더 키우는

- 예상되는 난관을 논의하여 사전에 해결하는

- 상대방과 함께 사용할 스크립트를 형성하는

 

  협상 사안을 제안하는 방식은 이후 협상 진행 상황에 심대한 영향을 끼칠 수 있다. 초반에 문제나 실수가 발견되는 경우(혹은 저지르는 경우), 다시 한 걸음 뒤로 물러나 서로 동의할 수 있는 방식에서 상황을 다시 프레임해야 한다. 다시 프레임(reframe)하는 것이 더 어렵다. 왜냐하면 극복해야 할 심적 인지(mental perception)가 존재하기 때문이다. 따라서 처음부터 올바르게 협상을 프레임하는 방법을 찾는 것이 좋다. 프레임의 목적은 성공적 협상의 교두보를 쌓는 일이다.

 

3. 제안의 범위를 넓게, 다양하게 하는데 능숙해져라.

 

  제안(alternatives)의 범위가 넓을수록, 받아들여질 수 있는 옵션을 찾을 기회 또한 더 커진다. 일반적으로 사용되는 방법은 큰 제안을 일련의 더 작고, 소화하기 쉬운 선택안으로 잘게 나누는 것이다. 예를 들어, 경영자들이 4백만 달러의 소프트웨어 패키지에 투자하기를 결정 내리기보다는 그냥 아무것도 하지 않길 바라는 상황이 있다고 치자. 이때, 협상이 진행시키려면, 그 결정을 세 가지 형태로 나누는 것이다.

 

- 제1형태 : 베이스라인 실행 - 1백50만 달러

- 제2형태 : 리소스 플래닝 시스템과 통합 - 1백만 달러

- 제3형태 : 추가 플래닝 및 기능 레포팅 - 1백50만 달러

 

  제안을 위해 일반적으로 사용되는 다양한 방법들도 있다.

 

- 앞으로 얻게 될 이익을 확인해주기 위해 저가격 시험판(pilot) 프로그램을 제안한다

- 결정 방식을 정하고, 모두가 마감시한까지 결정된 바를 따르는 데 동의하도록 한다

- 회계 내 이득 실현이 가능한 창의적 지불 시스템 사용 후, 실제 지불을 다음 기간으로 연기한다

- 추가적으로 첨가된 옵션, 향상된 기능성을 지닌 저가격 기본 옵션을 제안한다

- 행동을 유도하여 협상을 진척시키는 각종 이벤트 제안. 단, 그 과정에서 각 단계별 타임테이블과 요구사항을 연계해야 한다.

- 물론 너무 많은 옵션 형성은 일종의 “분석 마비(analysis paralysis)”를 일으킬 수 있다. 따라서 적절한 균형을 유지하는 것이 필요하다. 또한 가장 선호하는 옵션이 실제로 존재할 수 없다는 것을 알려야 할 때도 있다. 이는 심사숙고하여 그 사실을 잘 전달해야 한다.

 

4. 영향력 채널을 영리하게 이용하라.

 

  모든 핵심 의사결정자들은 영향력 네트워크를 적절하게 갖추고 있다. 이러한 네트워크들은 다양한 정보 제공자들로 구성될 것이다. 그들 중 일부는 (당신이 원하는) 최적의 제공자들일 수도 있고, 다른 이들은 함량 미달일 수도 있다. 따라서 현재 직면한 협상에 있어 누가 영향력을 갖춘 정보 제공자인지, 의사결정자들이 누구에게 조언을 구하는지를 이해할 필요가 있다.

 

  이러한 채널들을 이해하게 되면, 그들을 가장 효과적으로 활용할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 여기서 간접적인 영향(예를 들어 조언자와 컨설턴트를 통해)과 직접적인 영향(얼굴과 얼굴이 마주한 회의)의 적절한 혼합이 필요할 것이다. 최적의 순서를 결정하는 것 또한 중요할 것이다.

 

5. 두 가지 핵심 긴장상황을 관리하라.

협상에서 상대에게 영향을 끼치는 데 주력하고 싶다면, 다음 두 가지 핵심 긴장상황을 잘 다뤄야 한다.

 

① 계획적 Vs. 즉흥적

  협상이 어떻게 될지 예견하기란 어렵다. 협상은 의도되지 않은 방향으로 아주 빠르게 이탈하기도 한다. 이에 뛰어난 협상자들은 단 하나의 예견하지 못한 변화가 앞서 준비한 모든 노력을 수포로 돌릴 수 있음을 알고, 테이블에 앉기 전 미리 사전 준비를 해둔다. 그에 따라 다양한 수단이 할당될 필요가 있다. 너무 많은 준비는 낭비일 수도 있으나 그 반대의 경우 기회를 잃어버리는 문제를 야기할 수 있다. 섬세하고 신중한 균형이 필요하다.

 

② 적정한 Vs 과도한

  능숙한 협상자들은 협상을 진전시킬 필요가 있지만, 그렇다고 자신이 속한 조직에 너무 빨리 그 협상을 이행하게 하는 부담을 넘겨서는 안 된다. 또한, 협상 진행 과정 초기에 형성된 ‘감당할 수 없는 거래 혹은 약속’에서 협상 상대가 벗어날 수 있도록 도와야 한다. 올바른 균형이 여기에도 필요하다.

 

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전략적 필수 조건 2를 만족시키기 위해서 필요한 질문을 던져라.

 

▶ 상대방은 당신의 이익과 제안된 행동원칙을 어떻게 바라보고 있는가?

▶ 다른 모든 당사자들에게 유용한 이익, 제안에 대한 더 많은 것을 어떻게 학습할 수 있는가?

▶ 테이블 내부와 외부에서의 2가지 학습 사이에서 어떤 균형을 추구해야 하는가?

▶ 상대방에게 그들의 이익을 인식시키기 위해 협상을 어떻게 다시 프레임할 수 있는가?

▶ 일련의 협상에서 상대방에게 선택안을 인식시키기 위해 합리적으로 무엇을 할 수 있는가

▶ 협상 과정 동안 하나의 특정 행동 순서를 언제 어떻게 실행해야 하는가?

 

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_Michael Watkins, "Shaping the Game"