알아두면 쓸모 있는 경영 이야기

제2법칙. 점착성 요인 아이디어가 그럴 듯 하면 그 '점착성' 또는 영향력은 커지게 된다. 전염병을 퍼뜨리는 데 성공하기 위해선 메시지가 한 귀로 듣고 다른 귀로 흘러나가는 것을 막아야 한다. 사람들이 들은 얘기를 기억하지 못한다면 그 아이디어가 사람들의 행동을 변화시킬 가능성은 거의 희박하다. 강력한 전염병을 발생하게 하려면 아이디어의 점착성을 높여야 한다. 우선 네트워킹 전문가, 정보전문가, 세일즈맨 등 전염병을 퍼뜨리는 데 필요한 모든 사람들을 끌어 모으는 것이 중요하다. 그 다음 메시지 자체의 성격도 중요하다. 메시지가 흥미로와야 전염병이 급속하게 퍼지기 때문이다. 점착성의 개념은 이해하기 어렵지 않다. 광고주들은 다음 일을 함으로써 광고의 점착성을 높이려 하고 있다. 같은 광고를 반복적으로 방송..

제1법칙. 소수의 법칙 전염병을 퍼뜨리는 과정은 그 규모가 대대적인 경우가 드물다. 그런 대신에 거의 모든 일은 적절한 기능을 갖춘 극소수의 재능 있는 사람들에 의해 이루어진다. 전염병을 일으키는데 성공하려면 다음 세 가지 유형의 사람들을 모두 갖출 수 있어야 한다. 네트워킹 전문가 - 인간관계를 넓히고 사람을 끌어 모으는데 남다른 재능을 보이는 사람들 ​정보전문가 - 새롭고 흥미로운 것에 항상 앞서가는 정보기술 전문가들​ 세일즈맨 - 사람들을 특정한 방향으로 행동하게끔 설득하는데 특출한 재능이 있는 사람들 전염병은 저절로 퍼지거나 소문으로만 확산되지 않는다. 그러기엔 경쟁이 너무 심하다. 또 아이디어가 좋기만 해서도 결코 전염이 쉽게 되지 않는다. 그런 대신에 다수의 사람들이 인지할 수 있을 정도까지 ..

새로운 아이디어나 제품, 소비성향의 출현에 가장 적절한 비유는 전통적인 인과관계보다는 전염병의 패턴에서 찾는 것이 더 낫다. 전염병의 세 가지 특성 1. 전염성이 강하다 - 소수의 사람들이 순식간에 다수의 사람들에 병을 옮길 수 있다. 2. 작은 변화가 엄청난 결과를 가져온다 - 일정한 수의 사람들이 바이러스에 전염되면 그 순간부터 근본적 변화가 일어난다. 3. 변화는 점진적이 아니라 급격하게 일어난다 - 아이디어는 점차적으로 축적되면서 번지는 것이 아니라 급속하게 퍼진다. Tipping Point(전염병을 연구한 의학 전문가들이 만들어낸 용어)란 전염병 또는 바이러스가 일정한 수량에 도달한 시점을 가리키는 말이다. 전염병이 이 시점에 도달할 경우 그 직후부터 폭발적인 확산을 하게 된다는 것이다. 이 개..

팀 미팅의 주요 목적은 의사결정을 하는 것이다. 팀이 구조화된 틀에 맞추어 의사결정을 하면 보통 신속하게 유익한 결정을 내릴 수 있다. 상황에 관해 토의하고 실행해야 할 필요가 있는 사항들이 무엇인지 결정한다. 선택 가능한 대안들의 목록을 작성한다. 브레인스토밍이나 다른 기술을 사용하며 팀 전체의 참여를 위해 노력한다. 결정을 하기 위한 기준을 설정한다. 있으면 좋은 것을 포함하여 그 결정에 선행되어야 하는 필요사항. 기준에 의거하여 대안을 평가한다. 결정한다. ​ 합의는 실제적으로는 전원이 의견을 수용하는 만장일치의 동의를 의미하는 것으로 생각하게 된다. 모든 구성원이 그룹이 결정한 사항을 수락하고 지지하고자 할 때, 합의에 도달할 수 있다. 예컨대, 주어진 결정사항이 반드시 그 팀의 어떤 구성원에게는..

많은 기업들이 같은 업종에서 성공한 기업들이 하는 일이나, 임원들이 과거에 했던 일, 혹은 CEO의 이념을 모방하면서 희망과 공포를 토대로 의사결정을 내린다. 이들은 경영서적을 사고, 세미나에 참석하고, 컨설턴트를 고용하고, 언론에서 도움을 구한다. 이런 것들은 그 자체로는 나름대로 유용성을 갖고 있지만, 오직 이것에만 의존해서 새로운 아이디어를 구하게 되면 항상 문제가 생긴다. 형편 없는 의사결정의 기초가 되는 가장 공통적인 것들로는 다음과 같은 것이 있다. ① 형식적인 벤치마킹 - 다른 기업에서 좋은 성과가 있었던 아이디어를 취해, 이것이 정말로 적용 가능한지 여부를 분석하지도 않고 회사에 적용하는 것이다. ② 과거에 효과가 있었던 것을 지속하기 - 이는 미래의 시장 여건이 지금과 유사하거나 똑같을 ..

Title 간략하게 기술되었는가? 연구내용을 전달하고 있는가? I. 도입 A. 문제의 기술 1. 문제는 중요한가? (의미가 있는가?) 경험(experience),관심(Interest=endurance) =대상/이론이 분명한 스테디셀러 (Not 베스트셀러) , 문헌연구 (literature Research)=필요성(rationale) 선행연구 분석/이론적 배경 연구결과 및 논의(=So What, à Advance, Revise, Add), 패러다임 (Paradigm) 2. 문제는 명확하게 그리고 완성도 높게 설정되었는가? 3. 연구의 영역과 setting이 적절하게 제공되었는가? 연구의 한계(제한, delimitation) 연구의 결점 4. 연구 목적이 제시되었는가? ​B. 관련 연구 1. 관련된 선행연구..

효과적인 집행은 인력 성과기록표 평가기준을 일상적인 경영 의사결정에 구현하는 것을 의미한다. 세계적인 수준의 인력 성과기록표의 개발은 유용한 일이지만, 이런 척도들이 관리자들에 의해 이해되고, 인력에 관한 더 나은 결정을 내리는데 사용되지 않는 한, 성과기록표는 부가가치를 창출할 수 있는 실제 능력을 발휘하지 못할 것이다. 인력 척도는 전략적 의사결정을 개선하기 위한 실용적인 수단으로 활용되어야 한다. 이 분야에서 핵심 질문은 "모든 관리자들이 인력 성과기록표 자료에 접근할 수 있으며, 이런 자료를 서로의 의도를 커뮤니케이션 하고, 개선사항을 모니터링 하는데 실제로 활용할 수 있는가?"이다. 효과적인 전략실행은 회사의 리더와 인력, HR 기능 간에 형성되는 파트너십을 필요로 한다. 이런 3가지 구성요소가..

순수하고 단순한 인력 성과기록표는 인력이 회사의 사업전략을 통해 얼마나 성공적으로 가치를 창출했는지를 측정해준다. 이는 인력의 경쟁력과 행태, 마음가짐, 문화를 업무실적과 연관시켜야 한다. 실용적이며 가치 있는 인력 성과기록표는 외부에서 인위적으로 부과되는 것이 아니라 회사의 전략으로부터 비롯된다. 인력 평가기준은 항상 외부에서 안으로 유입되거나 고객의 관점에서 만들어지는 것이며, HR의 관점을 활용해 거꾸로 평가기준을 만들 수는 없다. 여기서 핵심 질문은 "인력 경쟁력과 행태 마음가짐, 문화에 대한 최선의 평가기준을 밝혀내고 이를 제대로 연결 지었는가?"하는 것이다. 평가해야 할 인력 요소는 엄청나게 많다. ​ 인력 채점표가 조금이라도 실용적인 가치를 가지려면 수집, 평가돼야 할 척도들은 4가지 조건을..

회사가 선호하는 전략을 집행하기를 원한다면 인력 전략을 차별화해야 한다. 성공적인 기업들은 시장에서 자신을 차별화한다. 이와 마찬가지로 회사가 선호하는 전략을 집행하기를 원한다면 인력 전략을 차별화해야 한다. 인력을 전략적 자산으로 취급하고자 한다면, A등급의 근로자는 C등급의 근로자와는 다르게 다뤄져야 한다. 인력 자산은 회사의 다른 가용 자산과 마찬가지로 효과적으로 평가되고 활용되어야 한다. 이와 관련된 핵심 문제는 "우리 인력의 역량과 행태가 어떻게 전략 실행을 이끌어 내는지를 모든 관리자들이 정확하게 이해하고 있는가?"이다. 관점의 과제를 통과하기 위해서는 2가지 일을 해야 한다. A등급 직원들이 A등급 직위에 있도록 하는 것이 중요하다. ▶ 레벨 1 - HR 분야의 최고의 업무행태와 정책을 선택..

오늘날 기업의 성공은 갈수록 무형 자산의 활용에 달려 있다. 이 같은 무형 자산 가운데서도 무엇보다 가장 중요한 것은 기업의 인력이다. 인력은 회사에서 빛을 보지 못하고 있는 가장 큰 자산이자, 경쟁력 있는 실적이 가장 크게 창출될 수 있는 영역인 경우가 많다. 인력의 기여도를 극대화하기 위해서 기업은 세 가지 과제를 해결해야 한다. ① 관점의 과제 인력을 최소화해야 하는 비용으로 여기는 것이 아니라 잠재적인 기여도를 중심으로 봐야 한다. ​ ② 척도의 과제 전통적인 벤치마킹 척도를 사용하는 것이 아니라 개선실적을 구별해주는 평가기준을 사용한다. ​ ③ 집행의 과제 라인 관리자(Line Manager : 제조업에서는 일반적으로 생산라인이 있고 생산라인을 관리하는 직책을 라인장, 라인 관리자 등으로 통칭한..