알아두면 쓸모 있는 경영 이야기

모든 비즈니스상의 행위는 기업 외부에까지 파급효과를 가져다 주기 마련이다. 따라서 일단 멈춰서서 현재 논의되고 있는 사업계획이 얼마나 큰 반향을 일으킬 것인가를 고려해봐야 한다. 실제 많은 사람들은 어떤 결정을 내릴 때 장기적인 안목을 감안하는 경우는 드물다. 통계에 따르면 사업가들 중 7%만이 결정을 내릴 때 자신의 동료와 상의하거나 장기적인 우선순위를 감안한다고 한다. 현대에 있어서 대부분의 사람들은 한정된 분야에서 전문기술을 연마한다. 일부의 사람들만이 사업전반에 대해 우려하고 있음은 상식으로 통한다. 사람들은 다른 사람들 역시 자신과 같은 행동을 취할 것이라는 가정 하에 자신의 전문적인 이해만을 추구하려는 경향이 있다. 너무 좁은 기능에만 한정하여 생각할 경우 초래되는 결과는 다음과 같다. 일부 ..

기회가 왔을 때 일단 어느 정도의 투자가 이루어져야 하는지, 그리고 얼마만큼의 대가가 따르는지 계산해 본다. 복잡한 재무분석에 편안한 마음을 갖고 임하는 사람들은 거의 없다. 중요한 점은 항상 단순성을 유지야 한다는 사실이다. 여기에서 요구되는 점은 결정적인 증거를 대략적인 수치로 변환하는 일이다. 파급효과를 따지기 위해 유력한 증거자료를 선별하고 5가지의 질문에 대한 대답을 찾아내야 한다. 1. 어떤 방식으로 측정이 돼야 할 것인가? 2. 현 상태는? 3. 당신의 해결방안이 적용됐을 때 어떤 사태가 전개될 것인가? 4. 잠재적으로 기대할 수 있는 이득은? 5. 어느 시점에서 수익을 기대할 것인가? 초보자도 이해할 수 있을 만큼 단순화해야 한다는 점이 무엇보다도 중요하다. 그리고 가능한 한 조심스러운 태..

누구든지 일을 신속하게 처리하는 것이 좋다고 생각한다. 그러나 잘못된 일처리를 빨리 하는 것보다는 제대로 하는 것이 훨씬 더 중요하다. 그러므로 행동에 돌입하기 전에 문제가 실제로 존재하는지에 대한 증거를 수집해야 한다. 소프트 데이터(주관적 및 일화적인 증거)와 하드 데이터(객관적이며 수량화 가능한 증거)를 사용하여 행동을 취할 충분한 근거를 마련한다. 건축업자들 사이에는 "자르기 전에 두 번 재보라"는 경구가 있다. 그러나 많은 경영자들이 약간의 기회만 보이면 생각하지도 않고 뛰어들고 보는 성향을 보인다. 이들에 있어 경구는 "한 번 재고는 27번 자른다"가 되어야 할 것이다. 물론 그 반대쪽 극단에는 결단력이 없이 매일 가능성을 놓고 논의만 하다가 끝내는 경우도 있다. 이들은 조금만 불분명한 것이 ..

누구든지 솔루션에 대해서 얘기하길 좋아한다. 그렇지만 솔루션이 구체적인 결과를 가져오지 못한다면 아무런 가치가 없다. 자신이 제시하는 아이디어가 가치증대에 공헌하는지 아니면 문제해결의 열쇠를 제공하는지를 우선 확인해야 한다. 비즈니스에 종사하는 사람들은 행사를 벌이기를 좋아한다. 이들은 가상적인 문제에 대한 솔루션을 개발하는 화려한 쇼를 벌여 상사(또는 주주)에게 잘 보이길 원한다. 예를 들어 어떤 사람들은 통상적인 비즈니스 '전략'을 채택하도록 종용할 것이다. 계층별 고객 분류를 한다. 저가격 전략을 채택한다. 다른 회사와 합병을 추구한다. 다른 회사를 인수한다. 모든 비즈니스를 e비즈니스로 전환시킨다. IPO를 통해서 주식상장을 한다. 기업의 구조조정/리엔지니어링/재조직을 시도한다. 새로운 전략적 제..

잘 단련된 호기심, 즉 필요에 정확하게 들어맞는 솔루션을 만들어내려는 욕구는 BusinessThinking의 기본 동기부여가 된다. 어떤 이슈 배후의 원인을 깊게 추구하여 사물의 본질을 파악하려는 욕구가 없이 개발된 솔루션은 피상적이고 불완전한 것에 지나지 않는다. 스포츠, 연예, 비즈니스 등 각 분야에서 최고인 자들에는 무한한 호기심을 가졌다는 공통점이 있다. 이들은 사물이 어떻게 작동되는지에 대해 깊은 관심을 갖는다. 이런 호기심은 창조적이고 혁신적인 사고의 기초가 된다. 호기심이 많은 사람들은 많은 질문을 던지고 가능성을 모색하며 각기 다른 결과를 고려해보며, 전에는 무시됐던 옵션을 다시 생각해보기도 한다. 이렇듯 깊은 호기심은 창조적 사고의 조건이 된다. 여기에 약간의 정열이 더해지면 그 결과는 ..

최선의 비즈니스 의사결정은 모든 사람들이 자신이 아는 것을 두려움 없이 발표할 수 있는 공개대화의 환경 속에서 이루어진다. 그런 공개성은 의사결정을 내리는 사람들 사이에 오만함과 불안감이 존재하지 않을 때에만 생겨난다. 많은 비즈니스 지도자들은 항상 자신감을 갖고 주저함이 없어야 한다고 믿고 있다. 이들은 때로 다른 사람들에게 아이디어를 내놓으라고 요구하는 것이 약점의 표현이고 따라서 무슨 일이 있어도 피해야 할 일이라고 생각한다. 그 대신 이들은 자신이 똑똑하다는 사실을 내세울 기회를 찾으며 그러는 과정에서 조직이 다른 사람들의 아이디어를 받아들일 기회를 제한하게 된다. 여기에 더하여 이러한 부류의 지도자들은 상황을 정확하게 파악하는데 시간을 쓰기보다는 자신의 아이디어를 뒷받침하는 증거를 찾는 데만 골..

보는 것이 믿는 것이다. 시각 자료를 효과적으로 사용하는 법 플립차트(슬라이드) ​ 플립차트는 브레인스토밍 회의나 교육, 또는 미팅과 같은 소그룹에 가장 효과적인 자료다. 다음에 열거한 방법을 이용하면 플립차트의 장점을 충분히 발휘할 수 있다. 두 개의 차트를 준비하라 : 한 차트는 발표자가 미리 준비한 정보들을 위한 것이고, 또 다른 차트는 프레젠테이션을 진행하는 동안 청중의 의견을 기록하기 위한 것으로 사용할 수 있다.​ 첫 장은 비워 두어라 : 이렇게 하면 청중이 내용을 미리 읽지 못할 것이다.​ 차트를 중앙에 놓지 마라 : 프레젠테이션의 주인공은 발표자여야 한다. 플립차트는 단지 보조 도구일 뿐이다. 플립차트가 프레젠테이션의 중심이 되지 않도록 하라.​ ‘커닝 페이퍼’를 만들어라 : 플립차트의 위..

프레젠테이션 구축하기 모든 프레젠테이션은 다음과 같이 세 부분으로 구성된다. 1. 자신이 발표하려는 내용에 대해 ‘말한다.’ 2. 그 내용을 ‘말한다.’ 3. 자신이 발표한 내용에 대해 ‘말한다.’ 이 세 부분은 다시 말해서 여는 말(오프닝), 본론, 맺음말(클로징)이다. 효과적인 연설은 모두 이 세 가지 요소를 포함하고 있다. 이 중 하나라도 빠져 있다면 좋은 연설이 아니다. 오프닝에서는 발표 주제를 소개한다. 발표자는 청중에게 방향을 제시하고, 개요를 설명하고, 본론에서 논할 핵심 사항에 대한 간단한 설명을 해야 한다. 그 다음에는 본론으로 들어간다. 각각의 핵심 사항을 언급하고 세부적인 사항까지 다루어야 한다. 유머나 일화, 사례를 통해 살을 붙이는 것이라 할 수 있다. 모든 핵심 사항에 대한 설명..

제1부 프레젠테이션을 시작하기 전에 ​ 포장과 내용, 무엇이 중요한가 ​ 우리는 항상 의사소통을 하고 있다. MIT의 앨버트 모라비언 교수는 일대일 커뮤니케이션에 대해 연구한 결과 커뮤니케이션을 형성하는 요소에는 다음과 같이 세 가지가 있음을 밝혀냈다. 시각 커뮤니케이션(55%) 음성 커뮤니케이션(38%) 언어 커뮤니케이션(7%) 이 중에서 가장 강력한 요소는 시각 커뮤니케이션이다. 열정적인 연설가는 하나의 메시지를 전달하는 데 보디랭귀지와 어조, 말이 일치한다. 만약 긴장해서 이들 중 하나가 일치하지 않는다면 청중은 연설자에게 대해 신뢰하지 않을 수도 있다. 그러므로 효과적인 연설자가 되기 위해서는 보디랭귀지와 말을 서로 일치시키는 법을 터득해야 한다. § 프레젠테이션을 망치는 행위들 ​ ① 시각적 요..

모든 협상에서 배울 점을 찾아 배우고 그것을 조직화하라. 경험을 반영하고 핵심 과제를 추출하고, 미래에 대비하기 위해 조직적으로 사람들과 공유하라. 이는 말하기는 쉽지만 행동하기는 어렵다. 본질적으로, 우리는 자신이 참여한 모든 협상으로부터 습득한 것을 자신의 것으로 만들어 미래의 협상에 적용하도록 자신을 조직화하고자 할 것이다. 학습 곡선에 향상을 주어, 더 나은 협상을 하고, 무엇보다도 계속되는 똑같은 실수를 피하고자 하는 것이다. [더 나은 결과를 도출하기 위해 요구되는 5가지 협상 능력] ① 패턴 인식 다양한 환경에서 필요한 것들을 걸러낼 수 있어야 하고 위험이나 기회에 반응할 수 있는 패턴이나 윤곽을 인지할 수 있어야 한다. ② 멘탈 시뮬레이션 협상 과정에서 제안을 받아들일 수 있어야 하며 연속..