알아두면 쓸모 있는 경영 이야기

제1법칙. 소수의 법칙 전염병을 퍼뜨리는 과정은 그 규모가 대대적인 경우가 드물다. 그런 대신에 거의 모든 일은 적절한 기능을 갖춘 극소수의 재능 있는 사람들에 의해 이루어진다. 전염병을 일으키는데 성공하려면 다음 세 가지 유형의 사람들을 모두 갖출 수 있어야 한다. 네트워킹 전문가 - 인간관계를 넓히고 사람을 끌어 모으는데 남다른 재능을 보이는 사람들 ​정보전문가 - 새롭고 흥미로운 것에 항상 앞서가는 정보기술 전문가들​ 세일즈맨 - 사람들을 특정한 방향으로 행동하게끔 설득하는데 특출한 재능이 있는 사람들 전염병은 저절로 퍼지거나 소문으로만 확산되지 않는다. 그러기엔 경쟁이 너무 심하다. 또 아이디어가 좋기만 해서도 결코 전염이 쉽게 되지 않는다. 그런 대신에 다수의 사람들이 인지할 수 있을 정도까지 ..

새로운 아이디어나 제품, 소비성향의 출현에 가장 적절한 비유는 전통적인 인과관계보다는 전염병의 패턴에서 찾는 것이 더 낫다. 전염병의 세 가지 특성 1. 전염성이 강하다 - 소수의 사람들이 순식간에 다수의 사람들에 병을 옮길 수 있다. 2. 작은 변화가 엄청난 결과를 가져온다 - 일정한 수의 사람들이 바이러스에 전염되면 그 순간부터 근본적 변화가 일어난다. 3. 변화는 점진적이 아니라 급격하게 일어난다 - 아이디어는 점차적으로 축적되면서 번지는 것이 아니라 급속하게 퍼진다. Tipping Point(전염병을 연구한 의학 전문가들이 만들어낸 용어)란 전염병 또는 바이러스가 일정한 수량에 도달한 시점을 가리키는 말이다. 전염병이 이 시점에 도달할 경우 그 직후부터 폭발적인 확산을 하게 된다는 것이다. 이 개..

많은 기업들이 같은 업종에서 성공한 기업들이 하는 일이나, 임원들이 과거에 했던 일, 혹은 CEO의 이념을 모방하면서 희망과 공포를 토대로 의사결정을 내린다. 이들은 경영서적을 사고, 세미나에 참석하고, 컨설턴트를 고용하고, 언론에서 도움을 구한다. 이런 것들은 그 자체로는 나름대로 유용성을 갖고 있지만, 오직 이것에만 의존해서 새로운 아이디어를 구하게 되면 항상 문제가 생긴다. 형편 없는 의사결정의 기초가 되는 가장 공통적인 것들로는 다음과 같은 것이 있다. ① 형식적인 벤치마킹 - 다른 기업에서 좋은 성과가 있었던 아이디어를 취해, 이것이 정말로 적용 가능한지 여부를 분석하지도 않고 회사에 적용하는 것이다. ② 과거에 효과가 있었던 것을 지속하기 - 이는 미래의 시장 여건이 지금과 유사하거나 똑같을 ..

Title 간략하게 기술되었는가? 연구내용을 전달하고 있는가? I. 도입 A. 문제의 기술 1. 문제는 중요한가? (의미가 있는가?) 경험(experience),관심(Interest=endurance) =대상/이론이 분명한 스테디셀러 (Not 베스트셀러) , 문헌연구 (literature Research)=필요성(rationale) 선행연구 분석/이론적 배경 연구결과 및 논의(=So What, à Advance, Revise, Add), 패러다임 (Paradigm) 2. 문제는 명확하게 그리고 완성도 높게 설정되었는가? 3. 연구의 영역과 setting이 적절하게 제공되었는가? 연구의 한계(제한, delimitation) 연구의 결점 4. 연구 목적이 제시되었는가? ​B. 관련 연구 1. 관련된 선행연구..

효과적인 집행은 인력 성과기록표 평가기준을 일상적인 경영 의사결정에 구현하는 것을 의미한다. 세계적인 수준의 인력 성과기록표의 개발은 유용한 일이지만, 이런 척도들이 관리자들에 의해 이해되고, 인력에 관한 더 나은 결정을 내리는데 사용되지 않는 한, 성과기록표는 부가가치를 창출할 수 있는 실제 능력을 발휘하지 못할 것이다. 인력 척도는 전략적 의사결정을 개선하기 위한 실용적인 수단으로 활용되어야 한다. 이 분야에서 핵심 질문은 "모든 관리자들이 인력 성과기록표 자료에 접근할 수 있으며, 이런 자료를 서로의 의도를 커뮤니케이션 하고, 개선사항을 모니터링 하는데 실제로 활용할 수 있는가?"이다. 효과적인 전략실행은 회사의 리더와 인력, HR 기능 간에 형성되는 파트너십을 필요로 한다. 이런 3가지 구성요소가..

순수하고 단순한 인력 성과기록표는 인력이 회사의 사업전략을 통해 얼마나 성공적으로 가치를 창출했는지를 측정해준다. 이는 인력의 경쟁력과 행태, 마음가짐, 문화를 업무실적과 연관시켜야 한다. 실용적이며 가치 있는 인력 성과기록표는 외부에서 인위적으로 부과되는 것이 아니라 회사의 전략으로부터 비롯된다. 인력 평가기준은 항상 외부에서 안으로 유입되거나 고객의 관점에서 만들어지는 것이며, HR의 관점을 활용해 거꾸로 평가기준을 만들 수는 없다. 여기서 핵심 질문은 "인력 경쟁력과 행태 마음가짐, 문화에 대한 최선의 평가기준을 밝혀내고 이를 제대로 연결 지었는가?"하는 것이다. 평가해야 할 인력 요소는 엄청나게 많다. ​ 인력 채점표가 조금이라도 실용적인 가치를 가지려면 수집, 평가돼야 할 척도들은 4가지 조건을..

회사가 선호하는 전략을 집행하기를 원한다면 인력 전략을 차별화해야 한다. 성공적인 기업들은 시장에서 자신을 차별화한다. 이와 마찬가지로 회사가 선호하는 전략을 집행하기를 원한다면 인력 전략을 차별화해야 한다. 인력을 전략적 자산으로 취급하고자 한다면, A등급의 근로자는 C등급의 근로자와는 다르게 다뤄져야 한다. 인력 자산은 회사의 다른 가용 자산과 마찬가지로 효과적으로 평가되고 활용되어야 한다. 이와 관련된 핵심 문제는 "우리 인력의 역량과 행태가 어떻게 전략 실행을 이끌어 내는지를 모든 관리자들이 정확하게 이해하고 있는가?"이다. 관점의 과제를 통과하기 위해서는 2가지 일을 해야 한다. A등급 직원들이 A등급 직위에 있도록 하는 것이 중요하다. ▶ 레벨 1 - HR 분야의 최고의 업무행태와 정책을 선택..

오늘날 기업의 성공은 갈수록 무형 자산의 활용에 달려 있다. 이 같은 무형 자산 가운데서도 무엇보다 가장 중요한 것은 기업의 인력이다. 인력은 회사에서 빛을 보지 못하고 있는 가장 큰 자산이자, 경쟁력 있는 실적이 가장 크게 창출될 수 있는 영역인 경우가 많다. 인력의 기여도를 극대화하기 위해서 기업은 세 가지 과제를 해결해야 한다. ① 관점의 과제 인력을 최소화해야 하는 비용으로 여기는 것이 아니라 잠재적인 기여도를 중심으로 봐야 한다. ​ ② 척도의 과제 전통적인 벤치마킹 척도를 사용하는 것이 아니라 개선실적을 구별해주는 평가기준을 사용한다. ​ ③ 집행의 과제 라인 관리자(Line Manager : 제조업에서는 일반적으로 생산라인이 있고 생산라인을 관리하는 직책을 라인장, 라인 관리자 등으로 통칭한..

혁신 팀은 새로운 상품이나 서비스에 대한 목표와 회사의 목표에 같은 입장을 취해야 한다. 팀과 프로젝트, 그리고 회사가 공유된 목표를 향해 함께 움직이지 않는다면, 앞으로 등장하게 될 모든 장애를 극복하기란 불가능해진다. ​ 새로운 고객 가치를 창출하는 일은 모든 행동들이 모아질 수 있는 구심점을 필요로 한다. 직설적으로 말하자면, 조직 정비란 성공을 위한 모든 장애물이 없어지고 조직적인 지원이 적절하게 이루어져야 한다는 뜻이다. 혁신 프로젝트의 성공을 저해하는 장애 요인은 다양한 형태로 등장할 수 있다. 새로운 시작은 기존의 상품이나 서비스와 충돌할 수 있으며, 이는 내부 대립으로 발전할 수 있다. 이런 위기를 극복하는 한 가지 방법은 기존의 사업체에 아무런 보고를 할 필요가 없는 완전히 새로운 회사를..

실질적으로 세상을 변화시키는 혁신은 팀워크 결과이다. 혁신 프로젝트를 구상할 때 뛰어난 인재들을 모으면, 각각의 구성원이 천재에 가까운 수준이 될 수 있다. 혁신에 있어 이미 입증된 유일한 최선의 방법은 항상 다양한 분야의 경험을 가진 팀원들로 구성된 팀을 구성하는 것에서부터 혁신이 시작된다는 점이다. 단순히 재능 있는 인재를 모으고 그들에게 “훌륭한 뭔가를 발명하라”고 종용하면 제대로 일을 할 수가 없다. 아무런 준비나 확고한 후속 조치가 없다면 끊임없는 회의만 존재할 뿐이다. 따라서 체계적인 절차를 개발해서 모든 사람들이 갖고 있는 재능과 기술에 자극을 주는 편이 낫다. 협력은 훌륭한 혁신 팀의 연료와도 같다. 따라서 각 구성원의 기술과 지식을 활용해서 직접 도전을 경험할 수 있도록 해야 한다. 협력..