알아두면 쓸모 있는 경영 이야기

1단계: 스스로의 관리에서 타인의 관리로 회사에 갓 입사한 신입사원은 처음 몇 년 동안 실무자로서 개인적 역량을 발휘한다. 판매, 회계나 엔지니어링, 마케팅 등 어떤 분야이든 그들에게 필요한 주요 업무 능력은 기능적이고 전문적인 것이다. 그들은 부여받은 업무를 정해진 시간 안에 목적에 적합한 방법으로 수행한다. 개인의 역량을 갈고 닦고 심화함으로써 기여도를 높이면 회사에서는 ‘승진시킬 만한’ 재목으로 인정하게 된다. 시간관리라는 시각에서 볼 때 이 시기에는 계획, 시간 엄수, 업무의 내용, 질, 신뢰성 등에 대한 훈련을 받는다. 또 이 시기에는 자신이 몸담고 있는 기업의 문화, 전문성에 대한 기준과 같이 업무와 관련된 정신적 가치를 획득하게 된다. 실무자로서 주어진 일을 잘 해내며 다른 사람들과 협조도 ..

3. 메시지 전달 방식 ​ 프레젠테이션에서 하고자 하는 이야기를 끝냈다면, 당신의 메시지를 전달하는 방식에 대해 심사숙고할 때다. 이는 당신의 프레젠테이션을 더 나은 방식으로 전달하고, 사람들이 당신의 결론을 받아들이게 되는 이유가 된다. 프레젠테이션을 미세 조정(fine-tuned)하기 위해서는 다음 사항에 초점을 맞춰라. ​ ▪ 강하고 활기 넘치는 전달방식 개발 ▪ 적정한 선에서의 청중 참여 유도 ▪ 가시적 목표를 사용한 자연스러운 처리 ▪ 파워포인트와 같은 전문적인 소프트웨어 사용 강하고 활기 넘치는 전달방식 개발 프레젠테이션을 어떻게 진행했는가는 그 프레젠테이션의 실제 내용만큼이나 중요하다. 일반적으로 프레젠테이션을 잘 할수록 당신은 메시지를 잘 전달하게 되고, 당신이 그들과 함께 무엇을 하길 원..

2. 프레젠테이션 구조 ​ 이러한 구조는 다른 방식이 될 수도 있다. 프레젠테이션을 위한 탁월하고 강렬한 서론(도입)은 기초를 다지고 톤을 설정하는 데 있다. 서론 부분에서 사람들은 당신이 말하고자 하는 바에 대해 주의를 기울일지 아닐지를 결정한다. 이에 프레젠테이션을 시작할 때 사람들의 관심을 모으기 위해 최선을 다해야 하며, 모든 사소한 기회까지도 놓치지 말아야 한다. ​ [탁월하고 강렬한 서론의 세 가지 요소] ① 호기심 또는 주목을 끄는 것 청중에게 생기를 부여하고 주의를 끄는 것을 생각하라. 효과적으로 주목을 끌 수 있는 것이면 어떤 것이든 상관없다. 다음의 사항을 고려해보라. ▪ 화제가 될만한 새로운 아이템 ▪ 호기심을 돋우거나 놀랄만한 통계 ▪ 재미있고 개인적인 이야깃거리 ▪ 따뜻하고 감동적..

1. 프레젠테이션 체크리스트 성공적인 프레젠테이션은 당신이 연단에 올라가기 이전에 이미 시작된다. 즉 우선 모든 것을 철저하고 세밀하게 준비해야 하는 것이다. 프레젠테이션 작업 중 어떤 일에 직면할 것인가를 정확하게 알아야만 시간을 절약하고, 자신감을 가질 수 있을 뿐만 아니라 예기치 못한 골칫거리들을 피할 수 있다. 적절한 주제와 역동적인 타이틀 결정 프레젠테이션 준비작업을 시작하기 위해서는, 당신이 초대한 사람들이 무엇에 관해 알고 싶어하는지를 정확히 이해해야 한다. ▪ 청중이 주제에 대해 이미 알고 있는 것이 무엇인가? 어떤 면을 부각시키는 것이 가장 효과적인가? ▪ 어느 정도의 세부사항까지 알고 싶어하는가? 아니면, 그들의 예상 관심도는 어떠한가? ▪ 사람들에게 어떤 정보를 알려주고자 하는가? 당..

설득과 호감을 동시에 얻을 수 있는 "자기설득"의 기교를 이용한다. ​ "부하직원을 마음대로 움직이고 싶다" "고객으로부터 '예스'라는 말을 듣고 싶다" . 누구에게나 타인을 설득하여 생각대로 움직이게 하고 싶다는 욕구가 있다. 하지만 과연 상대방을 "생각대로 움직이는" 것만으로 모든 일이 잘 되는 것일까? 상사와 부하, 고객 등 인간관계의 대부분은 장기적인 것이다. 예를 들어 한 번이나 두 번 설득에 성공했다고 해도 그 후의 인간관계를 관리해 나가지 않으면 노력은 수포로 돌아간다. 따라서 설득함과 동시에 상대방으로부터 호감이나 신뢰감까지 쟁취하는 것이야말로 진정한 "설득기술의 프로페셔널"이라고 말할 수 있다. 예를 들면 자동차 세일즈맨이 "수많은 자동차 메이커 중에서 왜 우리 회사의 차에 주목하셨나요?..

계속변혁의 원칙 (Betterment Timeline) - 해결책을 실행할 때 그 변화와 개혁의 스케줄을 작성한다. ​ - ‘잘되어 가고 있으면 건드리지 마라’, 즉 ‘고장이 나지 않았으면 손을 대지 마라’는 것과 ‘고장이 나기 전에 고쳐라’는 것은 상반된 사고이고 Breakthrough Thinking 기법은 후자의 입장을 강조한다. ​ - 앞의 앞을 내다본 ‘있어야 할 모습’과 계속변혁의 원칙에 의거하여 변혁을 포함한 스케줄을 미리 만드는 것에 의해서 시스템이 고장날 가능성을 원천 봉쇄한다. ​ - 즉 해결책을 실행하는 단계에 이후의 변혁까지 계획한다는 것이다. 이를 통해 더욱 더 만족스러운 결과를 위해 해결책의 변혁은 부단히 계속되는 것이다. ▶ 계속변혁 원칙의 목적 1. 목적전개와 앞의 앞을 내다..

참여의 원칙 (People Design) - 문제해결의 실현자는 결국 사람이다. 어느만큼 사람들의 참여도를 높일 수 있을 것인가 하는 문제는 문제해결의 중요한 포인트이다. 문제해결과 그것에 이어지는 결과에 관여한 사람들은 이후에도 계속해서 참여할 기회가 주어져야 한다. - 누가 어느 시점에서 공헌할 것인가에 대한 예측은 절대로 할 수 없으므로 관련된 인물 모두에게 문제해결에 대한 참여기회를 지속적으로 제공해야 한다. ​ - 개인은 아이디어의 원천이다. 집단으로 행하는 방식은 어떤 사람들의 창조성을 자극할지도 모르지만,그러한 활동만으로는 다른 사람들의 창의성을 제약할 수도 있다. ​ 참여의 원칙을 올바로 적용하기 위해선 1) ‘사람’에 관한 어느 정도의 이해가 필요하다. 2) 구성원들이 문제해결의 초기단계..

목적에 적합한 정보수집 원칙 (Limited Information Collection) - 목적에 적합한 정보를 수집한다는 것은 문제와 관련 있는 정보에 초점을 맞춘다는 얘기다. ‘알 수 있는 것은 전부 조사한다’와 같은 원칙에 의해 수집되는 무차별적인 정보의 축적은 시간, 노력, 금전의 낭비뿐만 아니라, 엉뚱한 관리불능의 하잘 것 없는 사항을 차례차례 끌어들여서, 실제의 문제해결에는 아무런 도움도 주지 못하는 경우가 많다. ​ 목적에 적합한 정보수집의 원칙을 채용하는 데는 우선 시스템 또는 문제에 대해서, 어떤 정보를 수집할 필요가 있는가를 판단하지 않으면 안된다. - 우리들은 무엇을 위해서 하느냐 하는 목적과, 장래의 있어야 할 모습을 인식하고 있음으로써 관련된 정보수집의 방식에 대한 본질적인 기준을..

시스템 사고의 원칙 (Systems Thinking) - 문제와 관련된 모든 것은 상호 관련되어 존재한다. 따라서 문제의 부분보다는 전체를 보는 것이 문제의 상호관련성을 파악하는 데 중요한 포인트가 된다. Systems Thinking의 원칙은 모든 것은 그것만으로는 존재하지 않는다는 것이다. 뛰어난 문제의 해결책이나 예방법은 문제를 구성하고 있는 요소간의 상호관계나 그 중요성을 어떻게 생각하는가에 의해 결정된다. - 문제를 풀어 나가는 과정도 하나의 시스템이다. 문제를 구성하고 있는 여러가지 요소를 끄집어 내어 그것을 바꿔 보거나, 본래대로 다시 배치해 보거나 하여 해결책을 만들어 낸다. 시스템을 다룰 때에는 우선 그 기본적인 요소와 차원을 목록으로 작성한다. 다음에 이들 요소에 영향을 주고 있는 다른..

앞의 앞을 내다본 ‘있어야 할 모습’의 원칙 (Solution-After-Next) [SAN(Solution-After-Next) 원칙의 개념] ​ SAN (Solution-After-Next) 원칙은 기존의 문제해결 습성에서 벗어나기 위해 미래의 모습에 사고의 Focus을 맞추어 나가는 작업이다. - 문제해결 과정에 있어 실패하는 사람들을 풍자적으로 그린 만화를 생각해 보자. 어떤 남자가 거실 구석쪽으로 마루에 페인트 칠을 하고 있는 장면, 어떻게 물에 띄울지는 생각지도 않고 지하실에서 보트를 만들고 있는 사람, 나뭇가지에 올라탄 채 자신이 올라 탄 나뭇가지를 톱으로 자르고 있는 남자…… ​ - 대부분의 사람이 배꼽을 잡고 웃는 이같은 만화의 장면을 우리는 실제 상황에서 적잖이 발견할 수 있다. 이는 ..