알아두면 쓸모 있는 경영 이야기

(2) 결론부 구성 – 상대방의 첫 번째 질문에 대답한다. 보고서의 결론은 명확하게 제시해야 한다. 명확한 결론이란 무엇인가? 비즈니스 보고서의 결론은 도입부에서 확인했던 상대방의 질문에 대한 대답이 되어야 한다는 말이다. 상대방은 실행할 필요가 있는지를 묻고 있는데 나의 결론은 다양한 검토를 했다는 정도에서 끝나는 경우가 허다하다. 내가 하고 싶은 말, 내가 한 일을 결론으로 내세우는 순간 보고서의 스토리 라인은 깨진다. 결론이 없는 오리무중의 문서는 왜 나타나는가? 도입부가 철저하지 못한 데 이유가 있다. 도입부를 잘 쓰게 되면 자연스럽게 결론으로 이어지기 마련이다. 그렇기 때문에 문서 전체의 스토리 라인, 스토리 전개가 중요하다. 결론을 쓸 때 3가지 원칙을 적용할 수 있다. 첫째는 ‘명확하게’, ..

메시지의 공유와 공감 비즈니스 문서의 생명은 메시지를 상대방과 얼마나 정확히 공유하는가 혹은 공감하는 것이냐에 달렸다. 메시지는 최종적인 결론일 수도 있고, 핵심적인 주장일 수도 있다. 따라서 비즈니스 문서의 목적은 크게 두 가지로 나뉜다. 결과를 전달할 것인가? 결론을 설득할 것인가? ​ 결과를 전달하는 문서의 전형은 보고서이다. 결론 혹은 결과를 전달하는 문서이다. 여기서 중요한 것은 사실(Fact)이며 사실로부터 확인한 메시지이다. 이러한 보고서의 목적은 읽는 사람에게 감동을 주는 것이 아니라 사실을 객관적으로 편견 없이 전달하는 것이다. 결론을 설득하는 문서는 기획서이다. 사실(Fact)의 우선 순위를 변화시키거나 인과관계를 추론함으로써 작성자의 의도가 반영된 결론을 제시할 수 있다. 중요한 것은..

비즈니스 보고서의 핵심은 상대방에게 내가 전달하고자 하는 메시지를 이해하기 쉽게 전달하는 것이다. 그러기 위해서는 정확하고 논리적인 메시지를 제시하는 것이 관건이다. 어떻게 메시지가 제시되어야 하는가? 상대방이 가장 빨리 주제를 이해할 수 있도록 해야 한다. 상대방이 보고서의 주제와 빠르게 접촉하는 곳은 3부분이다. 첫째가 제목, 둘째가 목차, 셋째가 요약(Summary)이다. (1) 제목에 메시지를 포함한다. 제목은 보고서의 대문이다. 전달하고자 하는 메시지 혹은 내용에 대해 상대방과 처음으로 만나는 지점이다. 제목 없이 보고서를 작성하지 말라는 말이 있다. 제목을 모르는 영화를 보고 있다고 상상해 보라. 이름도 모르는 사람과 이야기를 나누는 상황을 상상해 보라. 제목을 모르는 소설을 읽어보라. 자연스..

Affinity Diagram은 특정 주제에 대하여 구성원 모두의 다양한 아이디어를 도출, 취합하여관련성이 있는 아이디어끼리 한데 묶어 분류, 정리함으로써 문제해결의 방안을 찾아내는기법으로서 일본의 인류학자 Kawakita Jiro가 1960년대에 고안하였음. 아이디어의 도출과 Grouping을 통해 문제를 해결하는 기법으로서 창안자의 이름을 따 K-J 법으로도 불리우며 1970년대 이후 일본에서 QC운동의 기법으로서 급속히 확산되어 현재에까지 널리 사용됨. ■ Application Guide 주로 문제해결 과정의 초기 문제의 명확한 정의 및 문제의 현상을 List-up하는 과정에서 활용될수 있다. ■ 진행 Flow ■ Flow별 세부진행 요령 1단계 : 제기된 주제에 대한 아이디어를 메모한다. 1. 진..

문제해결에 관련된 팀원들에게 해당문제의 원인이나 전개과정, 그리고 해결책에 관련된 내용을 스토리보드화하여 그림이나 도형으로 설명하고 인식의 공유를 이루어 내는 것은 무엇보다 효과적이다. “한장의 그림은 천마디 말보다 낫다( A Picture is worth a Thousand Words)”는 표현이 이를 잘 설명해 주고 있다. . Fishbone기법은 다른 말로 ‘Cause & Effect Diagram(인과관계 도표)’ 라고도 불리며 문제의 근본원인을 찾아 나가는 과정을 그림으로 표현한 것이다. 그림이 마치 물고기의 뼈와 같은 모양을 하고 있다고 하여 Fishbone Diagram이라고 한다. ​ 이 기법은 문제의 잠재원인을 순서대로 범주화하고 그 범주에 속하는 프로세스상의 문제들을 모두 기술한 뒤에 ..

1. 문서의 상대방은 누구인가? 보고서를 쓰는 첫 출발은 펜을 들고, 노트를 펼치는 것이 아니라 바로 보고의 상대방을 지정하는 것이다. 내 보고서를 읽어 줄 사람, 내 보고서가 필요한 사람, 내 보고서를 요구한 사람이 누구인가? 그 사람은 상사이거나 고객이거나, 동료이거나 외부의 협력사 담당자일 수도 있다. 이 중 가장 빈번한 보고의 상대방은 상사일 것이다. 이때의 상사는 불특정한 상사가 아니다. 당연히 고객, 동료, 협력사 모두 불특정한, 일반적 상대방이 되어서는 안 된다. 구체적인 인물을 상대방으로 지정하는 것이 중요하다. 상사라면 직속상사 즉 팀장, 혹은 부장, 본부장, 부문장, 그룹장 등 조직별로 다양한 형태의 직함이 존재할 것이고, 최종적으로는 당연히 CEO가 최종적인 상대방이 될 것이다. ​ ..

보고서 쓰기, 기획서 쓰기에 대해 고민하는 사람들이 일반적으로 가지고 있는 고민은 ‘왜 말로 설명하면 이해가 빠른데, 쓰기만 하면 설명이 잘 안 되는 것일까?’이다. 일 처리에 있어서는 대단한 성과를 내는 사람 조차 정작 보고의 과정에 들어서기만 하면, 자신의 성과물을 제대로 보여주지 못하는 경우가 허다하다. ​ 보고서에서 사람들이 고민하는 부분을 들여다 보면, 우선 자신의 생각을 정확하게, 알기 쉽게 전달할 수 있는 문장의 표현이 서툰 경우가 있다. 이런 경우 십중팔구는 보고서 만으로는 커뮤니케이션이 되지 못하고, 쓴 사람을 불러서 부연설명을 들어야 보고가 마무리 된다. 생각을 글로 표현하기가 생각처럼 쉽지 않는 경우인데, 부차적인 것이기는 하지만 종종 드러나는 문서작성의 문제점이다. ​ 두 번째는 글..

지금까지 진행했던 기획의 과정을 되새겨 보자. 우리는 그 동안 문제인식/과제도출 ->과제 구조화 ->가설 설정 -> 자료수집/분석(가설검증)의 과정을 거쳤다. 문제인식에서부터 과제구조화로 이어지는 단계는 생각을 확장시켜 해결안을 위해 검토해야 할 대상을 만들어가는 과정이고, 자료 수집과 분석을 통해 해결안을 만드는 단계는 확장된 생각을 구체적인 데이터를 통해 다시 하나로 수렴시켜가는 과정이다. 이제 남은 과정은 하나이다. 해결안을 도출하여 제시해야 한다. 해결안을 도출하라는 것은 바로 기획의 출발점이었던 문제인식에서 확인했던 질문에 대답하라는 것이다. 그런데 종종 데이터 분석을 통해 얻은 결과물(논거)을 결론이라고 착각하기도 한다. 기획의 과정을 분석단계에서 마무리하는 경우가 여기에 해당한다. 흔히 말하..

"데이터를 수집하고 분석하라 – 가설의 검증" 데이터는 1차 자료와 2차 자료가 있다. 1차 자료는 직접 연구해서 얻은 것이고 2차 자료는 1차 자료를 토대로 하여 만들어진 것이다. 따라서 데이터 수집은 주로 2차 자료를 대상으로 먼저 진행한다. 즉, 정부기관의 자료, 회사 내 과거 보고서, 최근 출간된 서적, 정기 간행물 등과 같이 공표된 자료를 검색한다. 요즈음은 인터넷 검색도 훌륭한 데이터 수집 방법이다. 정보수집의 방향이 수립되지 않는 경우, 즉 초기 가설 조차 설정할 수 없는 경우에 2차 자료를 중심으로 기초적인 데이터 수집을 진행한 뒤에 가설을 세우고, 다시 진전된 데이터 수집에 들어가는 경우도 있다. ​ 데이터를 수집하다 보면 수집 자체에 중독되어 데이터 수집의 목적을 잃어버리는 경우가 많다..

"가설 검증을 위해 필요한 분석을 검토하라." 가설을 검증하기 위해서는 데이터가 필수적인 조건이다.[1] 가설이 세워지면 가설을 검증하기 위해 분석해야 할 것들이 무엇이 있는지 검토한다. 확인하고 분석해야 할 것을 정하여 구체적으로 검토에 들어가는 것을 작업계획(Work Plan)이라고 한다. 가설의 검증은 사실(Fact)에 기초한다. 사실에 기초한 사고야 말로 최적의 해결책을 도출할 수 있는 유일한 길이다. 과거의 경험에 의존하는 판단은 일상적이고 반복적인 환경에서만 유효하다. 사실은 ‘가설을 검증(인용 혹은 폐기)할 수 있는 것’이다. 작업계획을 세울 때 우선적으로 고려해야 할 사항은 어떤 요인이 이 논점에 가장 영향을 주는지를 파악하여 집중하는 것이다. 또한 복잡하고 어려운 검증에 매달려 시간을 써..